上式中： 核心考核指标为企业经营中的基本指标或关键指标，如利润等；
X％为挂钩的提成比例；
考核指标实得分＝考核指标权重分数×目标完成率；
目标完成率＝考核指标实际值／考核指标目标值。
表3：某公司总经理绩效考评表
考评指标 目标值 权重分数 实际完成值
一、经济指标 80
1.净资产收益率 3
2.净资产增长率 2
3.净利润 70
4.销售收入 5
二、工作及管理水平指标 20
1.市场区域扩张 3
2.市场占有率 3
3.新增网点数 3
4.呆死账率 4
5.资金周转率 4
6.顾客投诉率 3
合 计 100
总经理年薪＝基薪＋风险收入（绩效薪资）＝基薪＋［净利润×6％×考评指标实得分÷100］
资料来源：左建军：《模糊工作定量考核，绩效薪资制度设计与应用》
以上计算薪资公式中，基薪只是保证最基本生存需要的收入。总经理的收入与净利润紧紧挂钩，既突出了利润这个关键指标，又防止了企业无效益时，而经营者照拿高薪的问题。[16]这样，把总经理的收入与绩效考核的结果包括公司的绩效挂钩，从而把考核的结果用到了实处，当然，这只是结果利用的一个方面。
(二)、绩效考核体系的设计
实际上，对我国企业绩效考核存在的问题分析和提出对策都是按照绩效考核流程的顺序来进行的。归纳以上内容，笔者认为科学的绩效考核体系应该建立在考核者与被考核者相互信任的基础上，在绩效考核中，持续的沟通应该贯穿于整个绩效考核体系。
1、制定绩效计划、明确目标
A公司没有制定详尽的绩效计划，没有规范考核人员的工作使得他们主观性太强。计划是未来的导向，是管理活动的四大职能之一。绩效计划的制定是绩效考核流程的第一步，需要确定考核的目标、标准和考核的时间表，还要确定考核者和考核方法。计划本身充满了一些不确定因素，因此，我们在执行计划时，一经发现或因计划当时太乐观、太悲观，或因日后环境的改变，而导致原计划无法执行，就必须立刻修正计划，而绝不能死抱住计划不放，以免挫伤员工的积极性。即计划要预测变化，而不是赶不上变化。
任何一个职位，尤其是经营管理人员，一定要在新绩效考核开始之前就确定绩效目标。从大的方面来说，必须对公司的目标、策略、发展有所贡献；从小的方面来说，必须依据个人的主要工作职责来定。目标内容必须包括创新性、解决问题性、例行性和个人发展性等四类目标；同时，必须了解过去、现在和未来的挑战与机会。一般来说，完整的年度绩效目标，通常应具备下列特色：数量大概介于五至十个之间；与公司的成功有关；是未来导向及成果导向型的；是可衡量的；必须具有挑战性，同时具有可完成性；要有具体的行动方案。[17]绩效目标应当尽量的量化，以数据来说话。A公司L先生的绩效目标就可设定为诸如“本部门的产出量优1000台增加到1200台”这样的量化指标，而不仅仅是“较为明显的增加本部门的产出量”。不能量化的绩效目标尽量细化，如G女士的绩效目标就应是“有效实施员工培训计划，科学的工作分析，等”，而不是笼统的设为“改进人力资源部的工作”。
在绩效计划制定过程中还应做的一件事就是让绩效考核深入民心，使得所有人接受。企业内一切人员都地对绩效考核高度重视，沟通是解决此问题的钥匙。通过有效的沟通使绩效计划的各项工作得以顺利实施，并有效的防止相关问题的产生。
2、实施绩效计划、进行绩效考核
在实施绩效计划的过程中，主要有以下工作：按照绩效计划进行考核前的培训（主要是对考核者有关心里偏差的培训，这也是解决问题的对策的一个要素），对被考核者进行沟通,考核结果利用和反馈等。
进行绩效考核的过程是绩效考核体系的关键之所在，在这个过程中，考核者和被考核人员应该进行持续的绩效沟通，沟通是有效的绩效考核过程中必不可少的环节,通过沟通建立合作的关系，使得考核深入民心，为被考核者所信服。在众多以实践为导向的文献中,愿景、宗旨和策略作为绩效管理框架的重要性得到了高度重视,沟通也具有同样重要性,至少应该在组织的经营计划、生产效率和产品服务、绩效管理中建立沟通机制。沟通中有自上而下的沟通,主要是管理者把最终决策传达给雇员,自下而上的沟通主要是通过问卷调查的方式下属人员把信息传给管理者,但从广义上说,沟通不仅仅是信息传递,而是参与,培养使命,这就需要双向沟通。因为下属不仅要了解那些对自己有影响的结果,还希望有发表自己见解的机会。如果绩效考核中没有对考核指标、具体内容和考核依据等向员工作充分说明而且不给员工参与的机会,很可能导致员工对评估结果不理想时产生不满,所以必须建立双向的沟通机制,主管和员工共同制定绩效指标,对完成情况进行评估,分析并提出改进的方法,真正把绩效考核的作用落到实处。在实施绩效考核时还有不可忽视的一个环节就是绩效反馈和结果利用。在前面论述对策时已经进行过分析，在此就不赘述了。
3、考核进行总结、对考核体系进行修正
绩效考核的最后步骤是周期总结。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，周期总结除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。
绩效考核需要不断的总结并且通过总结得出一些问题，对这些问题进行解决，不断的修正考核体系。[18]企业必须为此而努力从而建立一个公正有效的考核体系。绩效考核最困难的依然是在公平与效率之间寻求最佳的平衡点。这个平衡点可能有多个,不同的制度有不同创平衡点。当然,也可能不存在平衡点。绩效考核的结果是逐步出现的,不断改进就会出成效。企业在启动完一次绩效考核后,一定要总结、收集各种反馈意见。因为我们即使设计出了较好的考核体系和操作规范,但企业现有资源还不足以支持这套体系,所以就要不断改进,制定出符合企业现有资源和管理水平的绩效考核方案。
这样，一个较为完整的绩效考核体系就建立起来了，这种绩效考核体系相对于传统的事后评价有了较大的改进，形成了事前规划、事中控制与事后利用三者并重的新型绩效考核体系。当然，每一个体系的建立都离不开一些前提条件，本体系的前提条件包括与之适应的人力资源管理体系、必要的成本和全员的参与等。每个企业的情况都不同，所运用的绩效考核体系中指标的侧重点就有所差异，没有固定的模式可以照抄。
笔者根据以上体系拟定了绩效考核流程图。下面的绩效考核流程图中笔者还忽视了一个较为重要的要素——绩效沟通。图中只是在实施绩效计划的过程中有所体现，实际上本文反复强调的就是绩效沟通贯穿于整个绩效考核体系。因此在绩效考核流程图中绩效沟通应该在每个部分都有所体现。
图二：绩效考核流程图
结语：现代企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向发展。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但目前许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。实施绩效考核时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识.对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。本文认为，解决绩效考核所存在的问题不能有问题才解决问题，应该对绩效考核体系科学设计的基础上，预测可能发生的问题，根据既定的程序进行解决。因此，设计出科学的绩效考核体系才是最重要的，我国很多企业还没有形成完整的绩效考核体系，需要我们去探索，去解决。“没有最好只有更好”,我们期待着更为优秀的考核体系的产生。
感谢语：在中国海洋大学管理学院袁洁秋副教授的悉心指导下，本文历经数次修改之后终于定稿。在准备资料的过程中，笔者得到了很多人的帮助，中国海洋大学管理学院工商管理系的各位授课老师为我打下了丰富的专业基础，笔者也参考了诸多文献和资料（详见参考文献）。
在此，笔者一并向这些老师和朋友的无私帮助表示深深的感谢和敬意。由于本人才疏学浅，加上时间有限，虽经多次修改，但文中不足之处在所难免，欢迎各位批评指正。
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