面对医药 零售终端格局和经营思路的调整，对于OTC企业的营销团队来说，OTC代表的单兵作战遭遇到终端工作效果明显下降的不好结果，OTC代表通过门店拜访完成 终端推广任务的达成率降低。同时，OTC代表的工作内容发生了变化，开始由点对点的工作向点对面的整体合作发展；业务代表的综合素质和谈判协调能力等需要 进一步提高；OTC企业开始加强与连锁药店的整体合作，利用连锁药店的整体管理和行政协调能力完成终端推广工作，这已成为OTC营销的主要模式。通过这些 合作，也可以加强企业与连锁药店的整体合作，协助连锁药店的软件建设，提升门店盈利水平，进而换取企业产品的门店销售主动权。
【预期】 OTC企业与终端的销售合作已经在向全方位发展，从以往的只关注产品销量，开始转到经营管理、资源互补上来，这样的合作趋势此后会继续下去，并不断得以完善，毕竟，获得“双赢”是每个市场竞争参与者的理想目标。
驻店促销渐黯淡
在以往的终端销售形态中，品牌药品厂家为了应对中小药企在产品价格等方面的竞争优势，大多会采取向一些大卖场派驻促销人员的方式帮助销售。通过若干年的 运作，一些品牌药企和药店终于认识到这种方式所带来的一些弊端：1.超级终端的出现，使得药企和药店之间的力量对比发生明显变化，渠道下游挤压利润的现象 日益严重。终端药店名目繁多的进场费、管理费、赞助费使得其门槛越来越高，下游对上游的过度“索取”使企业苦不堪言；2.人员开支数额巨大，企业逐渐感到 捉襟见肘，而且促销员的综合素质良莠不齐，这也使得企业在人员管理方面要耗费过多精力；3.驻店员出于对自身利益的考虑，往往主推那些提成高或价格高的药 品，这就不利于品种的平衡销售；4.人为因素的影响，使企业对某个品种将来的自然销售预期无法做出正确判断；5.众多厂家促销员对顾客的过分热情和过度竞 争，以及部分驻店员的专业素质不足或盲目推荐，使顾客产生反感情绪，对药店的声誉造成影响；7.驻店员的本位主义影响到药店自营品种的销售，造成许多自营 品种积压、失效。反过来，药店又把这些损失转嫁到药企身上。
基于上述原因，许多品牌厂 家主动或应药店要求撤掉了驻店人员，转而与一些管理规范、终端质量高的连锁总部签订分销协议，针对一些支柱产品与药店联手打造主推品种。除了销售量以外， 还在铺货率、陈列、零售价等方面有具体要求，此后，总部再将销售指标层层分解。完成了销售任务后，年终时，厂家总部会给予一定比例的销售折让返利。
