拿着沉重的接力棒冲刺
2001年普林斯担任投行首席运行官时并不参与银行的日常业务，而是全身心投入World-Com和安然公司案子中同监管和法律有关的谈判中，充分维护威尔的声誉，他的忠诚终于得到回报。在威尔的力举下，2003年10月普林斯出任花旗集团的首席执行官，当时的花旗丑闻缠身、大量并购后的重重矛盾剪不断、理还乱，在如此险恶的条件下，普林斯从威尔手中接过重任，信心十足地试图重整花旗雄风。上任后经历了一系列的严峻考验，涉嫌违规，花旗日本分行的私人银行业务被要求关闭；同年支付27亿美元了断投资者在Worldcom一案中的纠缠；消费信贷业务出事又被联储罚款7000万美元。
也许威尔给他的压力太大了，作为华尔街的传奇式人物，威尔将花旗集团带到了顶峰。威尔任花旗总裁的17年间，每年要求的利润增长是15%，在他任CEO的最后5年，在一系列大手笔的并购案的推动下，花旗股票猛增160%。相比之下，普林斯超越前任的可能性微乎其微。自2003年以来，花旗平均净利润年增长为20%，但同期其他对手的表现都是超出预料。美国银行增长94%，JP摩根增长114%。再看花旗股价，近两年来增幅为10%，但SP500和那斯达克平均增幅都在20%以上。
难怪外界称花旗集团是建立在桑笛·威尔的自我基础上，普林斯面临的选择是继承或重写花旗历史，让花旗再生，两种选择都很痛苦。当然，如何减轻外界对他管理银行能力的质疑也是他不得不面对的挑战之一。普林斯私下也不得不承认“最佳的”“世界最大的”“最具影响力的”这些套在花旗集团上的桂冠给他的内心带来巨大压力，他必须接过接力棒继续冲刺。
行走在充满荆棘的道路上
威尔在为花旗增添无限风光的同时，也埋下不少隐患，又要进一步增长，又要理清前任留下的包袱，普林斯正行走在充满荆棘的道路上，清扫与收尾工作花费了普林斯大量的时间和精力。威尔于去年才正式卸任董事长一职，一直被束缚手脚的普林斯开始摆脱威尔的阴影，采取了一系列措施，其中包括继续大力发展海外业务，将增长模式由收购驱动型转为内部增长为主，大规模削减成本，裁掉了17000名员工。还有一些大的措施包括将寿险与年金公司卖给大都会保险公司、置换了花旗集团的资产管理业务，甚至将威尔曾引以为自豪的红色小雨伞收了起来，改换了新的行标，还替换了一批威尔提拔的高级管理人员。一切似乎都在按照既定的方案执行，更令人可喜的是业绩也开始出现起色。今年7月刚刚庆祝花旗二季度辉煌业绩的普林斯在接受英国《金融时报》采访时还乐观的表示，“花旗还在跳舞”，不料想次级抵押贷款的风暴将普林斯的美梦惊醒，他向外界解释花旗应该做得更好，但是没有解释为何没有做到。
在沟通方面，他做的还是比较到位，定期向董事通报花旗目前面临的挑战，上月还发给每位董事一本《次级抵押贷款通俗读本》，介绍涉及美国次级抵押贷款风暴的基本知识，同时还罗列出花旗在次级抵押贷款市场中的敞口情况，这也许是为何他目前能够得到董事会支持的原因。尽管普林斯的解释是恶劣的市场环境造成的，但一直跟踪花旗银行表现的华尔街分析师却对花旗的抗风险能力持怀疑态度。花旗一位高管在三季度吹风会后吐露心声，市场一出现问题，花旗准有份，而且损失金额还要比其他机构大，因为，我们的反应总是比别人慢。
重新审视的经营模式
威尔史无前例的将商业银行、投资银行、保险公司、资产管理公司和消费者金融公司融于一身，像管理一个大家庭一样管理这样一个庞然大物，重写了华尔街的规则。但随着市场的变化，大而全的模式已难以适应分工精细化的发展趋势，资深财务顾问克莱默惊呼花旗模式该睡觉了。他认为集所有业务为一身的经营模式已不适合当前的需要，市场上更需要的是专才而不是全才。每项业务都做不如在某几项业务上做精做细。一些分析文章甚至认为，花旗目前面临的是剥离还是存亡的选择。花旗模式是否成功事实也许更有说服力，花旗银行的核心业务增长缓慢，信用卡业务面临市场的激烈竞争，市场份额不断被瓜分。经营模式由并购驱动型向内部增长型转变的道路远比想象的艰难，花旗需要动大手术但结果又充满不确定性。他需要向外界证明他的改革方案是可行的，他有能力管理像花旗这样复杂的金融机构，他是领导花旗的最佳人选，但外界还能给他多少时间。
当然，人们更担心的是由于花旗块头过大，很有可能换任何人都难以驾驭这样规模的金融超市。对于外界盛传的分拆一事普林斯和花旗的其他高管都闭口不谈，今年8月他曾谈起花旗的优势，他认为正是由于花旗的块头和多样化经营才使其有能力在市场出现大的波动时稳住客户，花旗是力量的支柱。这次花旗能否冲破惊涛骇浪，转危为安，人们拭目以待。
