*企业文化融合问题
华友和光线都是年轻的企业，在企业文化上更加具备不成熟的原生态特征。人员合并后将面临来自企业文化融合、管理模式等方面的挑战。华友此前在转型过程中做了很多努力，尽管业务早已拓展到娱乐、音乐领域，但无法有大的改变，说明华友的技术型文化有很强的张力。两公司规模接近，没有绝对优劣势区别，但有着绝然不同的企业风格，所以在合并后面临着来自业务整合，文化的差异，执行层面的风险。
都是本土公司，有共同的特质，但光线带有更明显的家族企业特点。在文化融合过程中，关键要靠两公司的中高层管理者能不能带领自己的团队坦诚地合作。合并不是人员和业务一加一的简单累计，还需要扩展更多的渠道，生产更多的内容，利用在资本市场获得的优势，提高核心竞争力。光线有着行动迅速、灵活性强、公司文化简单直接等特点，而华友作为上市公司，更重视规范性、流程和技术，不能小觑这两种文化之间的差异。文化融合得不好，将导致相对弱势一方的优秀员工大量快速流失，这种情况如果出现在新媒体业务部门，将极大贬损此次交易的战略价值。
*员工激励与权力平衡问题
光线高层多次表明对华友新媒体的高度重视，但在表达方式上有所保留，认为新媒体只是渠道一种，未来也不能替代其他渠道，电视仍然是最大渠道。并且提出考虑修改原来B2C为B2B模式，将来还有采取收购方式去整合其他视频网站的计划。争取三四年之后，新媒体这一渠道给光线带来的利润能够占到总利润的50%，以摆脱对电视媒体的过度依赖。这些迹象表明，并入的华友无线网络和增值将很快面临改变经营模式和规模扩张。而在人员和业务没有充分融合协调之前，任何扩张行动只能将局面搞得更加混乱。
其他激励问题包括如何为光线的骨干员工建立能和华友无缝衔接的员工的期权计划，以尽快减小不同公司员工之间的收入期望落差，避免光线的骨干员工因不满激励差别而流失。王长田任新公司的董事长兼CEO，华友总裁王少剑出任联合总裁兼CFO，主要仍管理华友原来的业务，王的爱将光线副总裁李晓萍出任联合总裁，华友原董事长退出，使得协调华友人员有效融入的责任以及监控公司财务的大权集中在王少剑手中，而更多的营运部门是由李晓萍执掌，这样的三套车需要很高超的驾御技能，对于想建立庞大娱乐媒体帝国的王长田来说，需要领导能力的飞速提升，所有这一切都大大增加了整合效果的不确定性。
点评：
国内企业家缺乏对于并购整合的清醒认识，由对整合的难度不够重视造成的并购失败案例不胜枚举。在这个案例里，仍然没有看出新领导团队对此问题的充分理解和重视。新CEO认为按事业部机制来整合，不会有太大问题。相反，已退出管理层的华友原董事长提出，光线华友第一要务是如何有效地融合两家公司的文化、习惯和规章制度，要注意两家公司文化的融合，体系的融合，人员的融合；第二件是处理好在这样一个大发展的时期，如何制订好的人才激励制度和监督制度，使更多的人才能够发挥所长，把多条业务线、多产品线和多渠道百花齐放地发展起来。他的退出的一个原因可能就是认识到整合的艰巨性，给新管理层留出调整的空间。
另外一个常见隐患是企业启动并购工具后很难克服的高速扩张冲动。而更多案例说明，并购后第一任务是消化，而不是一口接一口地猛吞。新管理层多次提到现在问题是规模较小，暗示将极有可能采取类似默多克那种急剧扩大规模的方式发展。此前业内就认为华友的业绩不好而遭投资者抛弃的主要原因是华友收购的音乐资产没有很好地整合。殷鉴不远，光线华友应汲取教训。
