第二阶段——关于开展全员参与市场链并成为创新SBU为主的市场链流程再造
2001年起，海尔进入第二阶段的工作，在此阶段主要以三化为原则，以BOM（Bill Of Material）为基础，以订单为中心，实施全员的市场链工资，建立一个创新的SBU为主的市场链管理系统。
三化原则
三化原则指的是网络化、扁平化和即时化。网络化，就是要形成工作BOM的网络；形成能实现同步流程的BOM管理网络。扁平化，必须具有即时激励功能和SST，以保证工作有正确的方向；形成可一步到位的操作平台。即时化，计算机系统能即时显示OEC管理需要的日清数据；共享性，所有信息都进人数据平台，每个终端可以共享可共享的信息，加强信息的利用，使信息的更有价值。
全员市场链
海尔要求不仅每个事业部都是SBU，它还将每个人视为一个SBU。SBU(Strategical Business Unite)是指战略事业单位，海尔给予SBU更进一步的理解，将集团的战略落实到个人，加强了员工的责任感，明确了目标，提高了个人的工作效率。将集团的总目标，变成每个员工的预算目标，加强了员工作为市场链中一环的作用和认识。建立一个创新系统，以母本参照，有计算机显示，与预算BOM比较，要求每个员工的SST的日清数据库和每日提高1％目标，为每个员工提供创新的空间，构筑企业的核心竞争力。
２、海尔文化激活休克鱼
海尔集团创业近二十年，逐渐从一个街道小厂发展成为国内最大的家电企业之一，这与它独特著名的发展方式分不开，就是“吃休克鱼”理论。
企业间的兼并经常被比作“鱼吃鱼”，按照这种说法，国际上的企业间兼并重组的模式可以用这种方式描述成三种方式。第一种是“大鱼吃小鱼”，企业间是以企业的规模和实力作为兼并的决定因素，技术含量很少，资本的作用很大，是比较初级的方式；第二种是“快鱼吃慢鱼”，技术已成为企业成败的关键因素，谁拥有更新更好的技术谁就在市场上占有优势，谁的技术领先谁就是竞争的强者，技术的作用超过资本，新技术企业兼并传统技术的企业；第三种是“鲨鱼吃鲨鱼”，这种兼并不是一般意义上的吞并，而是目前最流行的“强强联合”，也是目前最高形式的企业兼并重组，它的目的是让强者共某发展。
个人简介
