海尔因此进行了一场大讨论，这次讨论的结果是产生了“80/20原则”，即关键的少数人制约着次要的多数人。管理人员是少数，但属于关键性人物；员工是多数，但从管理角度看，处于从属地位。管理人员从制定战略计划到方案实施的过程中都起着重要作用，员工的工作表现是管理人员管理效果的具体体现，所以工作中出了问题应该找出责任的根源，也就是要从管理人员的身上找原因。
1999年，海尔某公司财务处一位实习员工在下发通知时漏发了一个部门，被审核部门发现。同样是由于工作的疏忽造成的错误，但海尔采取了截然不同的态度，认为该员工是实习生，没有给予任何处罚，但对他的责任领导人财务处处长罚款50元，这正是依据“80/20原则”而执行的处罚。
对“80/20原则”进一步认识，海尔管理层提出了“员工的素质就是领导的素质”的观点。董事长张瑞敏对公司中层领导讲过这样一句话：“部下的素质低，不是你的责任；但是，不能提高部下的素质，就是你的责任。”海尔集团的各管理层干部充分认识到这一点，没有抓好员工，决不抱怨员工的素质低。同时，制定一套提高员工素质的培训机制和激励机制，使素质低的员工逐步提高。
这重要的20%，是企业核心竞争力的主要构造者，把他们抓好了，企业的整体能力就能很快的提升。而且这20%是带动80%的决定因素，海尔人言简意赅地归纳这种思想为“只有落后的干部，没有落后的群众”。
３、市场意识
创立品牌不仅要管理好内部，更要关注市场。只有了解市场，才能把握市场，才能在市场竞争中立于不败之地。适合市场的产品，才能引起消费者的注意，才能在公众的心中创下品牌。海尔的“小小神童”洗衣机就是一个成功的例子。在营销中，有淡季与旺季之分，大多数企业因此而找到了销售不佳的理由，因而产品的堆积就成了理所当然的事情。然而，海尔提出“只有淡季思想，没有淡季市场”的口号，认为越是淡季越应做好工作。只要开发出淡季可以销售的产品，就可以创造出一个没有淡季的市场。1995年以前，海尔也认为6--9月是洗衣机市场销售的淡季，没有必要做什么努力，所有销售人员都放3个月。但1995年7月后，海尔改变了市场意识，通过分析发现夏季洗衣机不好销的主要原因是现有洗衣机的
