商界上演“门徒争大”（图）

    同样的故事，在国外公司也以惊人相似的情节上演着。
    作为美国第一大银行花旗银行的缔造者桑迪·韦尔，在华尔街是一个传奇人物。在他主政的十几年时间内，花旗银行进行了100 多次并购，花旗的股价翻了27 倍。
    韦尔也有他的得意门徒。其中，戴蒙大概是最像他的——无情、粗鲁、暴躁、坚韧、专注、不知疲倦、不惧权威、魅力四射，而律师出身的普林斯则冷静、低调，跟他们完全不是一类人。
    从哈佛商学院MBA毕业后，戴蒙就开始追随韦尔，此后流放、东山再起、开疆拓土，一直相伴左右，可以说情同父子。但后来，两人感情开始出现裂痕，而主要原因是为了桑迪·韦尔的女儿杰西卡·韦尔。杰西卡·韦尔和戴蒙可以说是青梅竹马，从小一起玩大的童年伙伴，但戴蒙对此却不讲一点旧情，认为她能力和资格不够，从而阻止了她在花旗内部的晋升。最终，杰西卡·韦尔愤而辞职，作为一个深爱女儿的父亲，韦尔的愤怒溢于言表。
    韦尔选择了痛下杀手。等到1998 年花旗帝国根基已稳时，曾被认为是最佳接班人的戴蒙被韦尔毫不留情地赶出了花旗。
    从2001 年起，花旗相继卷入安然和世通丑闻，疯狂扩张带来的监管问题暴露无遗，针对其证券业务的调查数都数不清。在这个非常时期，作为律师的普林斯开始凸现他的价值。对这位连过街都要用手揽住自己的普林斯，韦尔变得日益倚重。2003 年，当韦尔宣布卸任CEO时，他竟出人意料地把花旗托付给了普林斯。
    对于出任CEO一职，普林斯显然没有相应的能力，一直做得诚惶诚恐。普林斯曾向媒体大吐苦水：“你只有每天早上从床上爬起来，跌跌撞撞地往前走，拼尽全力，可能一些事情做得好，一些事情做得不好，然后，你回到家里，第二天，你再去试。”
    而如何保证公司业绩的持续增长？是普林斯面临的最大难题。但他似乎对此束手无策。以至于CNBC频道Mad Money节目的名嘴吉姆·克拉默嘲讽道：“普林斯应该被开除，他不知道自己在做什么？”，声称花旗与每股60 美元的目标之间的唯一障碍就是普林斯，只要开除他，股价就能飙升到65 美元。
    员工们对普林斯也渐渐失去了耐心。“他想超越韦尔，可是他没有那种领导力。”花旗一位前高管说，“韦尔有洞察力、有技术、有天分，但查尔都没有。”
    紧跟韦尔的普林斯迷失了方向，但离开韦尔的戴蒙却充分证明了自己。在被花旗扫地出门后的一年半时间里，戴蒙一直在考虑自己下一步怎么走，甚至通过上拳击课来消除紧张和沮丧情绪。2000 年3 月，芝加哥的第一银行请戴蒙去做CEO，在他的领导下，第一银行用了4年便扭亏为盈，股价上涨了大约60%，并实现了连续14 个季度的收益增长。2004 年，摩根大通斥资580 亿美元收购了第一银行。一年多后，戴蒙成了拥有17.4 万名员工和1.4 万亿美元资产的百年摩根的新领袖。
    在第一银行和摩根大通，戴蒙仍然在使用韦尔的“杀手锏”——永无止境的成本控制和不失时机的并购。戴蒙经常强调“更多、更好、更快、更便宜”。戴蒙控制成本的热情跟并购的热情一样高，他太节约了，几分几分地节约，以至于被花旗赶出去很久，他还穿着带有花旗logo 的T 恤。一到摩根大通，戴蒙就赶走管理教练、搬走办公室的鲜花、关掉体育馆、卖掉多余的办公楼、扯掉5 万条无人使用却要收费的电话线。
    在戴蒙的努力下，2006 年摩根大通的纯收入为614亿美元，比2005 年增长了9%，纯利润为136 亿美元，增长了47%。刚过50 岁的戴蒙，便被《财富》杂志誉为“华尔街最坚韧的人”，并被《时代》杂志列入“全球最具影响力的100 人”。但戴蒙的野心并没有止步，在他内心深处，有一个狂野的梦想，就是重组摩根大通，提升它不太出众的业绩，最终超过美洲银行和花旗银行成为美国第一大银行。在信用卡、抵押贷款、商业贷款、私人银行、并购咨询等几乎所有的业务上，摩根大通都是花旗直接的竞争对手。
    戴蒙必须打败当初和他争大的另外一位同门师兄弟！2006 年1月31 日，在花旗主办的金融服务公司会议上，杰米·戴蒙口出狂言：“我想我们应该干掉花旗。”对于这样的挑衅，查克·普林斯一如既往的克制，“我们更有可能在几年内干掉摩根。”他对参加会议的投资者说。
    鹿死谁手？现在还没见分晓。