如何处理门徒争大？
通过这两个故事，我们发现一个奇怪的现象：锋芒毕露的往往屡遭挫折甚至夭折，而看起来最没有竞争实力的人往往能最后胜出。历史往往充满这种吊诡。
如何处理门徒之争？如何选择接班人？这成为众多政治家、企业家们头痛的大问题。
首先，要对门徒们的脾性摸透了。耶稣就清楚地知道：他的门徒中，哪些人正直忠诚、哪些人贪慕名利、甚至谁最终会出卖自己？只有知道了问题所在，才能做出有效的预防措施；只有清楚了门徒的性格，才能进行有效的教化。
其次，采取有效的方法对门徒进行教化。耶稣选择了为门徒们洗脚，以此教导他们要学会谦卑。而柳传志知道，杨元庆最大的弱点就是脾气太躁，所以他选择了一个机会进行了教育。一天，当杨元庆为一个上海的项目又和公司大多数同事发生争论时，柳传志守着公司的许多高层和杨元庆的一些下属，将他劈头盖脸臭骂了一顿。在场的所有人都愣住了，因为他们从没有看见柳传志发过这么大的火。但杨元庆和桀骜不驯的孙宏斌不一样，他很快明白了柳传志对自己的良苦用心，逐渐学会了妥协，学会了做事要有全局观。
再者，对门徒之间的矛盾进行有效地化解。在当时的联想，已经形成了杨氏和郭氏两种不同的做风、文化和管理团队，两派之间的竞争也日益激烈。如何化解这种竞争引发的矛盾，不让它演化为企业的内耗？柳传志对杨元庆选择了表面的严厉，以打压他可能滋生的傲慢情绪；而对郭为更多地采取了安抚的姿态，多次找郭为谈心，并在确立接班人之间未雨绸缪式地进行了一些工作，避免郭为因为太突然而产生强烈的对抗心理。柳传志甚至不惜把联想拆分了，又不愿意郭为选择负气出走，最终成为联想最强劲的对手。在这点上，花旗银行的韦尔似乎比柳传志稍逊一筹。
另外，要选择正确的接班人。在这一点上，柳传志和韦尔都是有私心的，他们并没有选择能力最强的人，还是选择了最忠诚和易于控制的人。柳传志绝对容忍不下风头远胜于自己的孙宏斌，韦尔也绝对容忍不了比自己更无情的戴蒙。1994年，柳传志曾写给杨元庆一封信，在信中柳传志透露了自己真实的担忧：“我喜欢有能力的年轻人。私营公司的老板喜欢有能力的人才，主要是为了一个原因——能给他赚钱，有这一条就够了。而国营公司的老板除了这一条以外，当然希望在感情上要有配合。谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。开句玩笑，找对象如果对方光漂亮(相当于能力强)但不爱我，那又有什么用？那么我心目中的年轻领导核心应该是什么样子呢？一要有德。这个德包括了几部分内容：首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲，主要就是这一条。不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们——我认为这也应该属于“德”的内容之一。在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报；而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班……”
对于纷争的门徒，耶稣甚至连即将出卖自己的犹大也舍不得放弃。这一点自然是柳传志和韦尔等人无法比拟的。
