也就是说，顾客数量对于企业产品来说，永远都是非常重要的，但决定顾客数量多少的因素，并不是来自企业依据产品的分类，相反的是，依据产品来确认目标顾客，恰好是压缩顾客和缩小市场的愚蠢行为。
显然，我们忽视了一个问题：生活方式具有分配顾客流量的分类功能。通俗点说，生活方式就犹如一条河流，它的两端是开放的，它在不断吐出旧的顾客的同时，也在不断吸引新的顾客加入，正是生活方式本身具有了开放性的特征，才使得生活方式具有了新鲜活力。
因此，顾客不能长青，生活方式才会绿叶长青；目标顾客并不重要，重要的是一种生活方式是否能够吸引足够的顾客数量。它包含了两层意义，一层意义是，企业产品所代表的生活方式越是流行，席卷进来的顾客数量就越多；企业产品所进入的生活方式的影响力越大，顾客停留在这种生活方式里的时间也就越长；另一层意义是，当顾客二次或多次踏入同一条生活方式的河流时，也就是顾客重复或多次消费的产品，才能证明一种生活方式具有新鲜活力。
确实，在一个“创造顾客”的管理世界里，首先，产品必须找到所对应的顾客群体，所以，顾客群体越是清晰、越是确定，意味着细分市场的能力越是强大；其次，它假设了相同顾客的需求，总是相同的或近似的，所以，相同顾客群体越是数量庞大，意味着市场空间越是巨大；其三，因为相同顾客需求总是相同、近似的，所以，企业可以使用一种标准化的产品，来满足相同顾客群体的共同需求。
但是，在一个“创造生活方式”的管理世界里，则恰好相反。首先，顾客越是清晰确定，反而越是妨碍了顾客自由进出的流量，是顾客流量、而不是固定数量，决定了商业空间的大小。其次，相同顾客总是在不同时间，走向截然相反的方向，所以，是生活方式的方向，决定了未来的市场在哪里，而细分顾客恰好是在割裂市场。其三，它与所谓“相同顾客拥有相同需求”的看法相反，相同顾客的需求是不一样的，因此，不能使用一种标准化产品，来满足所谓的顾客共同需求，而是必须采用个性化的产品满足个体的个性需求。
这一切，只取决于生活方式的影响力----影响力越大、顾客的群体数量越多，反之亦然，所以，顾客的数量，并不是由企业或产品决定的，而是由企业或产品所代表的生活方式所决定的。因此，所谓“目标顾客”的说法，是一个愚蠢的说法，只有当我们把“顾客（消费）”看作是一个不依赖企业产品而独立运行的体系，我们才有可能认识到生活方式的商业价值，并且重新认识和解释它独立运行的秘密。
