福特汽车于2005年9月正式宣布了具有创新意义的"全球供应商战略合作伙伴"举措。根据这项举措，福特汽车将从其全球的主要零部件供应商中挑选出战略合作伙伴。福特汽车将不仅与入选的供应商签订长期合约，并计划在未来加大对战略合作伙伴供应商的采购量，而且还将阶段性预付其在产品研发过程中的费用，加强在技术创新和研发领域的合作。供应商则必须对福特汽车承诺将最新的技术革新成果运用到福特汽车的产品中，双方加深沟通以降低生产成本，并且继续保证按时地向福特汽车提供优质的零部件产品。
福特汽车此举旨在整合其全球的供应商队伍，进一步集中资源、降低成本、提高质量，以更优质、性价比更高的产品奉献给市场和消费者。通过"全球供应商战略合作伙伴"举措，福特汽车和供应商之间将建立起更为牢固和长远的合作关系，形成一个可持续的商业运作模式。
其中，已有200多年历史的杜邦公司就是福特汽车的全球合作伙伴之一。在福特汽车的涂装车间，直接管理技术工作以及其它相关供应商工作的并不是福特的员工，而是杜邦的员工。这是因为杜邦在成为福特的全球合作伙伴之后，实行CPU（单车结算）的管理模势。该模式福特汽车公司仅仅需要控制入口和出口质量，而对涂装车间实行“黑箱管理”，从而达到有效降低的车辆涂装成本并改善涂装质量的目的。所以，当今天的中国客户感受着福特蒙迪欧、福克斯、江铃全顺等车型优质的漆面工艺的时候。作为这些福特汽车的合作伙伴，杜邦用自己的专长创造了价值。
2.5 价值传递 看全球最大的企业如何管理供应链
“要想传递价值，需要在基础架构和能力上进行大量的投资，企业必须对下列事项驾轻就熟：（1）客户关系管理；（2）内部资源管理；（3）企业合伙关系管理”。本书第6章，科特勒先生用了整整一章的篇幅来介绍如何通过“强化商业基础架构和能力”来实现价值传递。
沃尔玛是当今世界是最大的企业，我们来看看它是如何做好价值传递的基础工作的。
通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴(如供应商等)，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。
