沃尔玛利用信息技术有效地整合物流及其资金流资源，是基于CPFR（合作计划、预测与补给，Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，简称CPFR）供应链计划管理模式的理论和实践。1995年，沃尔玛及其供应商Warner Lambert，以及他的管理软件开发商一起联合成立了零售供应和需求链工作组，进行CPFR研究和应用获得很大成功。在供应链运作的整个过程中，CPFR应用一系列技术模型，对供应链不同客户、不同节点的执行效率进行信息交互式管理和监控，对商品资源、物流资源进行集中的管理和控制。通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高采购订单的计划性、提高市场预测的准确度，提高全供应链运作的效率，控制存货周转率，并最终控制物流成本。

优秀的商业管理思想和高技术结合使商业从分散、弱小的传统形象转换为庞大的零售产业、物流产业，甚至信息技术产业的自身形象。沃尔玛创造了零售业工业化经营的新时代。

供应链变得日益重要，尽管沃尔玛的经验有其特殊性，比如:它是一家连锁商业零售企业，生产部门本来就不是它的强项。但是，透过表面现象可以发现，沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

这种超越来自两个方面：首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。

其次，沃尔玛奉行高水准的客户服务。沃尔玛能做到及时将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是做为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。

从沃尔玛在供应链这个环节的管理，我们可以发现，IT技术充当了非常重要的角色，CRM（客户关系管理）、ERP（企业资源管理）、以及CPER等等都是其中的代表。

3         小结

以上三个方面所举的事例仅仅是价值流运转之中三个小小的侧面，但是我们都可以发现，只要一切从客户的需要出发，积极运用企业内部及外部的各种资源，我们就能够发现、创造、传递更多的价值。

客户价值流，就如同企业另一套贯穿内外的循环系统，为企业发展提供源源不断的能量。