联想集团在一次股权改革时，将中科院送的35%股份又一分为三：其中的35%分配给了公司创业时期有特殊贡献的员工，20%以时间为限分配给了1984年以后较早进入公司的员工，45%根据做出贡献的大小分配给以后有特殊贡献的员工，不但照顾了老同志，兼顾了企业未来的发展，更重要的是，留住了“联想”的高水平人员。
人是企业发展的源动力，合理的利益（利润）分割可以提高他们的工作热情和积极性。
（3）唯才是用
创建日本技研工业公司的田宗一郎从没想过让他的儿子接手他的事业，他有他的经营哲学：“家庭归家庭，事业归事业”。自感需要让贤，于是他在创业25年后，把事业交给了河岛喜好。此间为了让贤，他甚至用眼泪去劝说任该公司常务董事的弟弟一起退休。
松下幸之助起用山下俊彦也是一个很好的例子，山下俊彦原是一名普通雇员，具有出色的才能，对公司内部因循守旧等弊端看得很准，又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家庭中找不到的杰出人员，于是，他不计门户出身，力排众议，破格起用了山下俊彦，山下俊彦就任总经理后，亦颇有松下幸之助遗风。在他当总经理的第二年，松下公司的经营状况由原来的“守势”经营迅速变为积极进攻的状态。1983年，松下公司的利润总额达到1891.1亿日元，比山下俊彦刚上任的1977年利润976.8亿日元几乎增加了一倍。
2、建立激励机制
（1）支付高薪，激发员工的工作热情
一个良好的公司，员工的工资较高。给企业员工支付高工资是经营者的职责，也就是说，让员工们生活得更幸福， 是稳定员工的基础。成功的公司付的酬金，在其所在的产业部门中往往属于最高水平，这并非由于经营上的成功而使他们有能力支付高薪，而是因为他们认识到提供最高的报酬是吸引员工的一种有效的方法。
英国的穆勒家具公司集团（MFI）在这方面做的是较成功的。该集团老板德里克＆#8226;亨特早就认识到，很多人不是能用更多的钱所能驱使的，他们认为个人自我价值的实现比物质报酬更为重要，MFI除支付员工高薪外，所有员工，包括清洁工和推销员，都被纳入一项部门奖励计划，每个星期一上午公布一周的盈亏账目，这种做法提升了员工们强烈的工作兴趣，MFI从默默无闻的小公司发展到在全国拥有100多家分店的、世界上著名的公司之一，年营业额达3亿英镑之多。
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