企业的风险管理虽极少由董事会直接掌握，但管理层是否有能力持续的、系统的履行这一责任则必须由董事会来辨别并采取干预手段，这也是董事会存在的基本意义。管理层因屁股的位置所在，倾向有选择的报告风险，尤其对涉及战略定位、客户及股东价值、用人策略等影响企业长期生存和成功的风险往往避而不谈。这就要求董事会掌握两种能力：一种是“识鹰”的能力，要能够识别出管理层是可搏击长空的鹰，还是如巴菲特所言是被台风卷起的猪；另一种则是“训鹰”的能力，运用三把戒尺，董事会就能将野鹰塑造成猎鹰。
第一篇 识鹰
台风来了，母猪都会飞——巴菲特
这是巴菲特形容在经济大潮向好时期，那些不具市场控制能力的企业也会随经济形势表现出一派欣欣向荣的局面。言外之意，则是：根本没有市值增长空间的混混企业，在这个时候也会显得像是会飞一样充满投资价值，但台风总是会过去的，没有翅膀不能驾驭市场气流的企业早晚会狠狠的摔下来。
很显然，没有一个董事会希望自己的企业是被台风卷起的猪。但分辨是或不是，要先掌握识别的尺度。
自然界中，我们能一眼看出是鹰还是猪，其实是需要两个前提的：一个是我们必须跳出来，站在第三方看被观察对象的整个形体、行为和所处环境来客观的加以分辨。否则，以猪头上跳蚤的视角，恐怕会以为自己在世界之巅呢。另一个就是我们学习过什么样子是鹰，什么样子是猪，区别是什么，而不是笼统的称它们为动物。
分辨所辖管理层或企业的价值，同样也需要这两个前提：一个是我们要跳出自己所辖企业、行业、领域的局限，从企业诞生、发展的成因、时间、地缘、社会政经的变革等方面来动态的审视所辖管理层和企业的价值与未来。另一个就是我们要清晰的界定什么具有鹰的基因的管理层和企业，什么是有猪的基因的管理层和企业，他们之间的区别是什么。而不能模糊的以为被冠以管理层的，都一样。有了这两个前提，董事会就具备了“识鹰”的尺度。
第二次世界大战后众多民族独立国家采取了更加积极和平的开放政策，来寻求经济的持续发展。早在上个世纪70年代，全球化的舞步就已经悄然踱起，当时的亚洲四小龙向全球展现了亚洲人参与全球合作的勤劳与聪明才智，更展现出低成本的代工优势。这也为亚洲最大的国家中国，在改革开放后，得以迅速成为新的全球代工制造基地起到了积极的铺垫作用。到了20世纪八九十年代，和平和发展成为全球的共同理念。此时中国也自上而下的推开了厚重的国门，迎宾曲取代东方红，响彻九州大地。持续升温的第三次科学技术革命带来的信息化和生产力空前的提升，又一次极大缩短了中国与世界各地在时间和空间上的距离。
