双菱空调原有的人才结构，显然与行业平均水平有很大的差距。目前摆在吴方亮眼前的最大困难就是人力资源的匮乏。7月开始，他在业内外广撒英雄帖：只要是想来双菱工作和发展的人才，任何条件都可以谈。
制造企业卖的是适合市场需求的产品，提供的都是消费者想要的服务。而最终决定企业生存的依然是产品。双菱空调的品质经历了8年的市场考验，应该说是值得信赖，只是在新产品的研发方面，目前落后了国内空调行业的发展。对此，吴方亮提出必须在产品研发方面招募专业、特长的优秀人才。当然，在其擅长的营销团队建立方面，更渴望大量的营销人才加盟，而且需要的是能够不按常规出牌又不能透支企业资源的优秀人才。
对于新双菱核心领导的要求，吴方亮告诉记者，首先是自己必须强化建立愿景的能力，并在团队里实现愿景共享。没有协调一致的战略，谁也不能力挽狂澜。吴方亮描绘出他对未来一代领导者的憧憬和实践：对商业有好的感觉，能够带领团队追求结果导向，但必须守住企业安全和市场规则底线。他对团队要求最多的是时刻保持一颗做事的狂热心，做绿色生意，承担社会责任，维护股东利益和关系，鼓励员工发展并提供机会。他要改变过去家电国有企业时代的弊端，融合、创新并集成所有资源做长寿、健康型企业。
只要有利于双菱的健康发展，任何条件可以谈，任何建议可以提。这是吴方亮总结了18年家电职业生涯后最深刻的觉醒。
循规但不蹈矩
重出家电江湖，倾力做空调，在品牌乱舞的家电业，这不仅需要勇气、胆识，更需要智慧
吴方亮指出，首先国美、苏宁等连锁卖场不断跑马圈地，极大地挤压了传统渠道商的生存空间，与此同时，各大品牌都在卖场有销售，不管工厂是否自愿，他们对卖场的支持力度要大大大于渠道商，又使得渠道商的日子更不好过。
颠覆行业不良传统，窗户纸包不住火。吴方亮号召双菱团队恪守：第一，双菱不做卖场，但鼓励和支持经销商做卖场，誓把卖场这座压在经销商头上的大山变成经销商出量、创利的金山；第二，不做任何“套”的政策，要让和双菱一起发展的经销商明明白白操作、明明白白获利；第三，坚持始终如一的区域代理制，确保商家和工厂一起成长，给客户利益的同时自己也必定受益；第四，在条件成熟的区域逐步推行区域销售公司制，逐步实施工厂和销售公司的相互持股，使得商家能更多地获得工厂发展带来的回报，利润、风险与责任共担。
