职业经理注定不仅仅是一个“没有任何借口”的执行者，一个拿人力资本对企业作持续投资的职业经理，既拥有对“资本”方的选择权，也应该拥有与能力相称的话语权
有的老板把职业经理界定为一个执行者，对于企业的业务布局、未来发展方向、重要人事安排等，往往不肯让职业经理“指手划脚”。
2004年9月，双鹤药业突然公告免去杨维平总经理的职务。杨从德国公司离职至被从双鹤药业“用力踢出”（杨维平语）仅一年半时间。“我跟董事会最大的冲突是，谁作战略？中国是董事会作战略，总经理去执行，这是绝对不行的。”杨维平的呼声显得那么无力。
现为咨询顾问的孙君有过在Q公司做职业经理的经历。孙君也曾遇到了与杨维平在双鹤类似的局面。
孙君是在Q公司颇具规模时由猎头公司牵头引进的。成长到资产近5个亿、销售额近6个亿的Q公司遇到了自身的问题，除了销售滞涨之外，骨干人员流失、客户管理服务的难度加大等越来越引起董事长李先生的忧虑。Q公司属于家族企业，股权不复杂，但行业跨度却很宽，包括生化制药、制鞋、贸易、健身餐饮等。制鞋业务为数家知名企业做代工，利润微薄，但却是Q公司最早的资本积累来源；生化制药以医药中间体为主，主要销往海外，占国内同类出口产品的近40％，是Q公司当前盈利的主打业务。处于沿海开放城市的Q公司所在开发区房地产价位节节上扬，李董事长又想在房地产市场分一杯羹。而在此之前，李董事长以8000万的价格刚刚收购了一家亏损严重的原国有药厂。
孙君敏锐地感知到李董事长在现金流方面的捉襟见肘：生化制药原料采购资金占用数额巨大，几达产品成本的60％；为熟络客户关系，产品一般又是售后付款，在途资金量很高；贴牌制鞋也存在类似情况；制药厂收购、生产改造占用资金近一个亿，仅有的两个批号产品市场同质化竞争激烈，还不晓得何时能够产生收益。几年来，Q公司只好通过借贷拆东墙补西墙。
孙君首先改变了过去医药中间体销售在欧洲、美国、日韩全面出击的思路，重点针对欧美几个核心大客户的开发，通过建立长期合作关系，增强信任，缩短压款时间，资金周转三个月后有了明显改善。
对于未来布局，孙君经过细致的调查和综合分析，大胆地提出Q公司的瘦身计划：放弃并转手人工成本密集、几无技术含量的制鞋、健身餐饮等服务业务；贸易只保留服务于医药中间体业务部分；转手短期内尚有利润空间的国外筑路强化剂的总代理权限；鉴于缺乏成药制备经验，3年内拟对并购的制药厂外包经营。
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