韦尔奇知道，企业管理需要创新，而创新意念可以来自任何人、任何地方，关键在于管理人员和企业领袖们有没有足够的胸怀和才气去接纳它们，甚至督促所有的人敞开胸怀、显出勇气去接纳它们。人性的弱点，使我们很容易地执著于自己的意见，而把别人更好的意见置之不理，甚至自觉或者不自觉抵制、打压别人更好的建议。韦尔奇建议用“积极冲突”的方式，对商业问题进行合理而又激烈、公开并且真诚的辩论以产生最好的决策效果。
透过无边界行动（Boundaryless），韦尔奇在GE创造出一种能让各种思想和创意持续不断地涌现、流动的经营体系和管理文化。当习惯于坦诚相待、真情互动后，GE很多的人们发现，工作并不像他们以前所想象的那样枯燥和乏味，生活仿佛突然之间美好了许多。拥有大公司的强大资源，同时再拥有一种和谐、和睦的大家庭氛围，GE最终成为一头能够舞动轻盈华尔兹舞步的巨象。
“到1992年年中的时候，已经有大约200,000名GE员工参加过‘群策群力（Work-Out）’会议。这一计划的意义可以用一位中年家用电器工人曾经作过的评论来进行总结，他说：‘25年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑----而且不用支付任何工钱。’”（杰克·韦尔奇，《杰克·韦尔奇自传》）
“群策群力（Work-Out）”给予了员工（包括基层管理人员和普通员工）一种参与管理的价值感、自豪感和归宿感，调动了优秀员工的积极性和创造性，充分反映和体现了人性的优点及其可以带来的巨大能量。可惜的是，一旦坐上管理的高位，大多数人们内心深处却在自觉或者不自觉地以恐惧、害怕和不信任的态度来对待这些人性的优点，这也就是人性的弱点所在。在充分调动、发挥员工能动作用的同时，韦尔奇的“群策群力（Work-Out）”计划，也挥剑直指管理人员身上所隐含的人性弱点，通过让管理人员直接面对觉醒的员工，管理人员们再也无法玩弄官僚主义、公司政治的旧把戏，而只能尽心尽力去做好自己的每一项本职工作，从上到下，管理的问题就这么简单地解决了。
喜欢玩弄官僚主义、公司政治把戏的管理人员，这是一群绝顶聪明的白痴，肯定不会喜欢韦尔奇的管理方法。有一位反对韦尔奇的人士精辟地评价说：“为他工作就像是一场战争。好多人被射中倒下了，而活下来的人还要继续下一场战斗。”这位人士说得很对，但我相信他肯定是一位管理人员，而不是一位普通员工。管理职位除了是一种权利、地位、身份、荣誉的象征之外，还应该是一种责任，职位越高，责任越大。在现实社会许多的人只要求享受权利，却拒绝、逃避责任的风气盛行之下，韦尔奇反其道而行之，显然，真理掌握在韦尔奇手上，而不是在那些尸居高位的聪明白痴们手上。
韦尔奇指出：“A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。他们拥有我们所说的“GE领导能力的四个E”：有很强的精力(energy)；能够激励(energize)别人实现共同的目标；有决断力(edge)，能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施(execute)并实现他们的承诺。在我看来，四个E是由一个P(激情，passion)联系起来的。……C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。……失去A类员工是一种罪过。一定要热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，不要失去他们！每一次失去A类员工之后，我们都要做事后检讨，并一定要追究造成这些损失的管理层责任。”（杰克·韦尔奇，《杰克·韦尔奇自传》）
“以人为本”是用来做的，而不只是用来说的；“以人为本”很容易说，但是却很不容易做。没有激情、没有勇气、更重要的是----没有智慧，“以人为本”就只能是一句空话。
