照通常的认识，生产汽车的流水线都是直线的，但假如你去过日野汽车公司本部的工厂，你就会觉得这个常识已被推翻。只见那里的生产流水线是一个圆形的转台，转台一边旋转着，一边装配着汽车。工人在转盘外侧，将车体、发动机、驾驶室等一一装配成型。转盘转一圈大约一小时，正好装配一辆汽车。
日野汽车的这个被称为“日晷式工房”的生产流水线是在2003年10月开始启动的，2004年2月开始生产美国订购的卡车，年生产能力为5000台。相比传统的流水线，这样的生产规模不仅节省投资，占用的场地也大大减少。十分适宜类似卡车那样的品种多、数量少的产品生产。
这种令人耳目一新的生产方式是日野汽车公司社长蛇川忠晖改革的结果。从2001年起，蛇川雷厉风行，对以往认为十分正常的经营理念和生产方式进行了颠覆性的改革，而转盘式流水线的诞生可以说是自上而下式的日野改革的一个象征性的结果。
泡沫经济破灭后，日本的卡车制造业陷入了前所未有的低迷状态，日野汽车也不例外，1999年3月期出现了426亿日元的亏损。2001年，日本汽车业老大丰田汽车公司向日野汽车增资输血，使之成为子公司，并派出当时的丰田汽车公司副社长蛇川忠晖出任日野社长，全面负责公司重建工作。
“来到日野已有三年，今年可说是开始收获的一年。”在2004年1月同记者的一次交谈中，蛇川忠晖感慨地说。自从接任社长以来，蛇川对公司的经营进行了彻底的改革。2004年3月期，日野的销售额首次攀上1万亿日元台阶，利润达到375亿日元。
社长上任伊始：总结九大“苦债”
蛇川忠晖究竟有什么奇策将一家面临困境的企业带上发展之路？其实也没有什么“灵丹妙药”，蛇川的做法是忠实地执行这样一条路线，即梳理公司存在的各种问题，然后改变员工的思想意识来推动生产现场，提高工作效率。
首先是找出问题的所在，这对熟悉“丰田式经营”的蛇川来说并不是一件难事，他非常清楚日野的毛病出在什么地方，但光自己知道并不能完成改革。就任日野汽车的社长之后，蛇川总结出9大问题点。在日语中，“9”和“苦”的发音相同，所以他称之为“苦债”，并在公司内部进行宣传。这九项“苦债”是：1、日积月累的损失和巨额有息债务；2、削减工资带来的不利影响；3、生产设备和建筑的老化；4、IT化落后；5、新车开发故步自封；6、缺乏国际竞争力；7、海外公司赤字连连；8、国内销售公司亏损；9、供货关系厂家半途而废的结构调整。
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