意图在于根本改变人的观念的“蛇川改革”还把改革的触角伸到产品本身。近一年来，日野汽车公司一直在研究未来卡车产品应有的样子，虽然还没有正式公布，但构想已经框定。大致说起来就是，将卡车分成4个部分，每个部分都模块化，它不是以往的大型、中型之类的概念，而是将顾客的需求融入模块后组合起来，成为一辆为顾客度身定做的卡车。
卡车制造业已进入全球化竞争的时代。虽然日野的普通卡车在日本国内的市场份额已连续31年名列第一，但在世界市场上，即使同母公司丰田合在一起，也才刚刚挤进前10位，一家日本著名商业媒体说，要在世界市场上具有竞争力，日野汽车还得进一步提高水平。
缩短车检时间：从以“天”计到两小时
对于正在努力进行企业改革的日野汽车来说，提高销售公司的工作效率是其面临的一大课题。而缩短车辆检修时间又是其中的一个重要目标。早在多年前，丰田的车检时间就是45分钟，而在改革前的日野，用来计算车检的时间不是“分”，也不是“时”，而是“天”。对于运输公司来说，时间就是金钱，哪耗得起那么长的车检时间，客户自然不满意了。
为此，公司本部派出得力干部，帮助销售公司尽快提高工作效率，首先将车检时间减下来。
“他在这个地方走来走去不是太耗费时间了吗？”在东京日野汽车江户川支店的一间办公室里，改善支援部部长伊藤二已夫看着卡车车检录象，同公司售后服务经理议论着。他们通过分析现场车检人员的工作过程，不断变换作业人数和动作，来寻找出能把车检时间缩到最短的最佳工作方式。经过4个月的反复努力，他们终于得出结论：“4人一组能取得最好的效率。”以往车检都是两人一组，由于来回走动频繁，实际耗费的时间就比较长。而且工具是集中放在一起的，来回取、放工具也成了消耗时间的一大方面。新的车检工作方式是4人一组，每人负责待检车辆的前后左右四角，个人手边自备一套带脚轮的工具箱，省却来回取工具时间，而且作业程序完全是标准化。这个方法自2003年7月实施以来，一般的车检时间，大型卡车缩短到3小时，中型卡车缩短到2小时。日野汽车公司准备在2006年将这个短时化车检方法在国内所有的销售店推广。
让员工切身感受：“我的工作中有无效的成分”
“在改革中，最重要的一件事，是要让对方切身感觉到‘我的工作中有无效的成分’。”在完成了车检短缩化改革后，伊藤二已夫部长和他的同事都有这样的体会。而负责琦玉日野汽车公司另一项革新活动的山敷惠说起来也是感同身受。山敷惠是以公司本部业务改善室主任的身份来负责埼玉日野和东京日野有关提高作业效率的工作的。
内行都知道，汽车销售和保养业务不同于什么都看得清清楚楚的现场制造，有许多环节出现低效和浪费难以察觉，于是山敷惠要求上报反映日常业务中各项工作指标的文件数量。
不想，这一来竟然出现了惊人的数字。光是新车销售一项，东京日野有425种文件，琦玉日野有554种文件。若是再加上保养、零部件、保险等，各种书面文件要超过800种。
山敷惠下定决心要砍去至少一半的文件。刚来到埼玉日野时，山敷惠确实受到了销售公司干部们的热情欢迎，毕竟他是来帮忙提高业务效率的。但几天以后看到他老是在员工那里复印各种报表文件，态度就渐渐地变了。“做这样的事情对提高业务效率有何益处？我们为应付特别订货都忙不过来呢。”
但随后发生的一件事情让销售公司的干部们改变了冷淡的态度。山敷惠在自己的临时办公室里把埼玉日野使用的报表复印件一张一张地贴在墙上。800多张份报表贴满了办公室的四面墙壁，连天花板都贴上了。走进山敷惠的办公室，看到这种情景，埼玉日野的干部终于明白了山敷惠的良苦用心，他们说：“这实在是太惊人了，难怪我们没有时间去跑客户，原来时间都用在制作这许许多多的报表上面了。”
走向海外：面临挑战仍然严峻
2004年后，在巩固国内市场基础的同时，日野汽车公司开始正式向海外发展。它首要的目标是北美市场。2003年10月在加利福尼亚州举行的订货会，当场就接到了2000台卡车的订单，这个数字相当于过去北美市场一年的销售量。负责海外营业的专务董事饭田刚说，过去并不把日野汽车放在眼里的销售商，现在也开始关注起我们的车了。其次是同欧洲汽车商竞争激烈的东南亚市场，其重点在于提高零部件的本地采购率，降低产品成本。
为实现2010年在日本销售5万台，亚洲地区销售3万台，北美地区销售3万台，中国销售2万台，其他地区销售1万台的目标，日野汽车公司正在为成为世界规模的卡车制造企业夯实基础。但业界分析人士认为，日野汽车的当务之急仍然在于锻炼在本国市场具备竞争力的“体质”，这是今后能否向世界发展的关键。因此，日野汽车今后面临的挑战仍然是严峻的。
