HONDASHI的销售额，2001年是264亿日元，2005年已下降到234亿日元。单价下降了，整个销售金额也就缩水了，HONDASHI就处于这样的市场结构中。特卖活动时减价销售的资金缺口按惯例由零售商和生产商分摊，或者再加上批发商三者负担。频频举行的特卖活动增加了经营成本。去年，味之素为促销产品付出的促销费是401亿日元，大多用于食品业务。为保持较高的市场占有率，味之素不得不硬着头皮“大出血”。
在日本的即食汤料食品市场，味之素的“Knorr”品牌在业界中可谓首屈一指。这个产品与HONDASHI不同，它是随着市场的扩大不断增长，2001年的销售额是292亿日元，到2005年已增加到377亿日元。但这并不是说这一块就是风平浪静了。
2004年3月，日本另一家食品企业Acekok公司的一个市场团队在一家酒店聚餐，社长亲临现场，向参加聚餐的20余位市场拓展有功人员每人分发一个大红包。因为该公司推出的几个汤料产品“soup haruzame”、“haruzame noodle”的销量首次超过了味之素“soup春雨”和“soup Pasta”。而在两年前，味之素刚推出“soup春雨”时，Acekok公司的产品销量总共不过每月50万份，此时味之素的“soup春雨”是120万份、“soup Paste”是300万份，两者相加达到420万份。仅仅两年工夫，如此巨大的差异便彻底改变了。
“根本的原因也许在于，面对消费需求的日益多样化，公司不能以产品的开发来快速应对。”味之素负责批发业务的一个干部分析说，“味之素发展加工食品业务注重的是不断增加谷氨酸钠产品的数量，这在无形中束缚了新产品开发的手脚。”
“KAL革新计划”目标：瘦身、灵活
好在味之素已经认识到问题的根源所在。副社长西山一针见血地说：“公司的食品部门过于依赖基础性品牌产品，削减成本的革新速度迟缓。再不进行生产革新我们便无生存之路。”为此，味之素提出了一个名为“KAL（Kawasaki Lean and Agile）”的生产革新计划，要将其国内最大的川崎工厂变成“精干”、“敏捷”的生产基地。目前，这一革新计划已取得了初步的成果，该工厂600人的编制已压缩到260人，其中后勤人员更从过去的60人减少到19人。负责领导实施这一革新计划的专务执行董事户坂修用“宝藏”一词来概括川崎工厂革新的潜力。将固定费用减少一半，可变费用降低30%是该计划提出的目标之一，即Lean（精瘦的），过去由于不同产品其原料和生产方法不一样，根据各产品原料和包装通用化的要求，成本管理由产品经理统一进行，而今后，各个产品的原料采购将实行一元化。
