我们看待、解析企业的层面往往还停留在研发、供应、销售、生产、后勤等分割性活动上，而没有深入到能够为企业带来价值增长的知识、技能、关系等要素层面，并进行有机整合。这直接阻碍了企业的持续与控制力提升，是当下东西方企业管理思维逻辑的最大差异
企业管理者需要正确的思维方式，这样才能正确地把握企业的现在和未来，有正确的行为路径，实现企业社会责任的有效履行与社会财富的创造和增长。
在实践上，我们看待、解析企业的层面仍停留在研发、供应、销售、生产、后勤等分割性活动层面上。虽然许多企业都已认识到知识、技能、人力资源对企业举足轻重的重要性，但他们并未认真探悉支持与主导企业未来价值的要素，难以基于这些要素进行系统的战略性思考。
从具体操作上，他们往往仅仅关注知识的内容，侧重个人的学习，局限于细节的追究，未将战略与学习、实践相连接，忽略了高效的工作流程、良好的文化氛围、有效的运营模式、整合客户智力资本等结构资本平台的综合打造；有的又过分倚重流程的再造与供应链成本的不断降低，使得关系资本与价值网难以持续，直接累及企业成长。
管理学的发展，使得对企业的认识层面越来越细化，并直接与企业价值的相关要素相链接。智力资本管理就是越来越受到关注的管理理论与方法。
智力资本可以定义为本身具有价值、并能够为企业带来价值增长的知识、技能、关系的总和，它几乎囊括了与持续获取、创造企业价值的所有要素，横跨人力资源管理、文化管理、战略管理、创新管理、技术与知识产权管理、知识管理甚至流程管理，既渗透企业的方方面面，又把要素进行了有机的整合。单纯强调一个方面，或者保持一种分割状态，智力资本运作与扩张必然大大受到影响。所以，企业的人力资源管理、客户关系管理、文化管理、流程再造、知识产权管理和品牌管理，往往是支离破碎的，犹如“铁路警察，各管一段”，分散在不同的管理部门，缺乏对他们之间内在逻辑关系与匹配关系的分析与把握，更谈不上结构性整合。
笔者提出“要素论”企业战略分析框架，这是构建一个崭新的思维路径：首先是价值与持续的关键驱动要素（Key Driving Factors, KDFs），然后看行业的关键成功要素（Key Success Factors, KSFs），再评估、识别企业关键能力要素（Key Abilities Factors, KAFs），分析前述两层次关键要素对关键能力要素的要求，及其与前述两层次关键要素、互补性商业资产的匹配（包括匹配程度、匹配方式、匹配性评价）性；进而推导出企业的关键路径要素（Key Route Factors, KSFs），解析个性化企业组织的独特的发展关键路径，以提升企业在价值网中节点控制力与影响力为目标，确定企业基于智力资本的个性化的战略。
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