新的企业总面临竞争激烈，竞争力量的对比总在改变。新创企业总是有竞争者，有时不是直接的竞争者，而是某个领域的“部分竞争者”。由于恐惧风险，人们不愿意做出改变。比如，改变销售渠道，比如，改变风险控制方式等等。因为不愿意做出改变，往往延误了打造竞争力的时机。正确的竞争思路是，企业要通过对竞争者的学习来打造你的不平等竞争优势。
不平等能力必定是非常罕见的。不平等竞争优势，象钻石一般罕见。它不可能产生自这样一类人，——他们常常喜欢说，“我可以用一半的成本来做你这个产品”。这就是成本竞争，不是不平等能力；恰恰相反，不平等的竞争优势可能来自于一种令多数人极度喜欢、或者极度反对的商业模式。
公司的竞争能力是由员工打造的。英文Company一词，从其拉丁文词根来看，就是指在一起工作的人。许多最著名企业的CEO都在不同场合表示过，“我最困难的工作就是发现最优秀的员工。”杰出的员工创造出杰出的竞争力。管理大师普拉哈拉德认为，“有了核心竞争力，员工一起关注共同目标，企业就能创造出不平等竞争优势。”
执行力就是做好你计划达到的竞争优势。执行力的前提是计划和策略——计划就是你所希望达到的竞争优势，而策略就是你所依赖的路径。企业界流传着这样一句话，“企业只有两条出路，很好地执行，或者被执行。”通常地，新创企业在早期的成功或失败，往往取决于一个很小团队的核心能力。所以说，执行力关乎企业的生存。另外，从执行力与策略的关系来看，困难就在于这就象要在汽车行驶中更换轮胎。
不平等竞争力是活的、动态的、和需要扩张的。所谓“活”的竞争力，是指竞争力每天都在成长、变化、进步，因为企业的成长过程就象一个婴儿的成长为大人的过程。eMachine公司就是一个很好的例子——该公司销售低于600美元的电脑，其独特的商业模式就是极度强悍的销售管理能力，而同时公司将除了销售部门以外的所有部门外包。eMachine公司因此发展出了非常明显的销售竞争力。谈到“扩张”，这是为了防范竞争对手而必须采取的行动。你的竞争力必须能够使企业在质量、批量、规模、和范围等重要方面都获得“扩张”。
除了价格竞争力，还有为客户提供价值竞争力。你的客户所感知到的价值，可能是你的企业生存的唯一理由了。提供给客户“超值”服务，可能是一种心理感知，也可能是一种心理预期。谈到价值，《从中国价格到中国价值》一书的作者蔡剑认为，当前中国企业的中国价值就是要“为人民服务”；而价值中国网的总编辑胡泳认为，所谓“中国价值”的竞争力，是建立在“中国价格”基础上的竞争力，也就是“中国价格”没有做到的所有其它能力。
最后，不平等竞争优势不同于垄断。不平等竞争优势还远未达到可以“垄断”的程度。象某些国企，天然地就是国家资源的“垄断者”。不平等竞争优势是需要不断地争取才能得到的一点竞争能力，“反竞争”是每天发生的故事，而“反垄断”却往往是不可能的。——因为竞争的结果通常是垄断程度越来越高。反垄断法最多只能是减轻垄断的程度，而不可能除去所存在的垄断因素。由于大垄断者往往拥有强大的经济和政治力量，有时也涉及到国家利益。因此，反垄断常常会被极大地干扰，以至于流于形式。像美国的AT&T案、微软案都是明显的例子。
本文应《投资与合作》杂志而作
