强势品牌往往成为跟随者、竞争者攻击的目标。因此，强势、领导性的品牌对竞争的防御，是稳固市场份额的关键性环节。但由于强势品牌缺乏竞争目标，不知不觉因为市场份额、品牌地位的优越性而丧失了成长的动力，或者患上“大品牌”“领导品牌”综合症。可见，对于强势品牌、领导性的品牌而言，最大的敌人不是来自于市场，而是自己。
“强势”的界定。（依照蓝契斯特战略法则的市场占有率指标数据）
一、绝对强势
当产品、品牌的市场份额、市场占有率达到或超过73.88%时，产品、品牌进入绝对垄断地位，在该强势阶段，产品、品牌具有市场的绝对控制权。例如在微软的“视窗”软件操作系统、苹果电脑的CAD制图系统，这些品牌可以称之为“超级品牌”。
二、相对强势
当产品、品牌的市场份额、市场占有率达到或超过41.7%，达到这一指标线的产品、品牌，在产业中拥有几个势均力敌的对手，而产品、品牌的市场空间，则处于成长、发展或稳定阶段。
对于“强势”品牌、产品而言，确立竞争性的战略，寻求不断强化价值的力量，是保证成功的关键性环节。
案例分析 茅台品牌成长的最大障碍
茅台酒以国酒之尊，从历史中走来，在市场化的品牌成长中，无论品牌价值、品牌定位、品牌战略的竞争性，或者具体的市场指标（包括市场占有率、销售额）和“强势”品牌、领导品牌的基础标准数据，相差甚远。以“国酒”之尊，尚不能在高端酒市形成“强势地位”的战略优势，茅台品牌的战略，出现了成长性障碍。
对茅台酒而言，“国酒”价值深厚，是让茅台成为世界“三大蒸馏酒”经典代表的民族性、文化性的定位，也注定了茅台酒必须成为“寂寞高手”，成为白酒市场上，品牌林立的恶性争斗中的“孤独求败”。然而，茅台品牌从价值定位上迷失了方向，偏离了“国酒”本身所固有的核心价值――民族工艺、中华文化、东方文明的浓缩、代表，传播产品、工艺、传奇、特性上从营销传播和活动中，茅台酒陷入了普通白酒品牌的常规套路，走下“国酒”神坛，和市场上的一大群或真或假、或虚或实的所谓“价值品牌”“文化品牌”斗成一团。在市场“肉搏”中，茅台酒伤痕累累。
