“水井坊”以“中国白酒第一坊”的高档酒品牌定位，迅速创建了市场优势，成为高档酒市的代表性品牌。先入为主的定位产生了“光环”和“领头羊”效应。同时，“水井坊”酒从品牌内涵和营销策略的“配称”上十分准确地体现了“第一坊”的高贵、典雅的风格。
“水井坊”的成功引发了“高档酒市”的开发潮。国窖1573、五粮液、茅台、金剑南等品牌迅速跟进。“水井坊”发现了“第一坊”定位在激烈的高端品牌竞争中，已经十分苍白和空洞。于是，延续“高贵、典雅”的品牌价值基础，“水井坊”从“第一坊”和消费人群的关联度――“高尚生活”，和“水井坊”的新定位为“高尚生活元素”，清晰地把“水井坊”的价值和目标人群的身份、地位、品位融合起来，在激烈的高端酒市场，“水井坊”再次以明确、充实的价值定位胜出。
2、通过对市场、消费者的需求动态分析、潜力预测，在不同的营销阶段，调整（微调、校正）品牌方向，不断以“价值领头”的优势占据动态、变化中的市场领导地位。
可口可乐、百事可乐的品牌价值展现，总是通过音乐、舞蹈以及体育、运动各种时尚元素的融合，来引导一个又一个新的消费潮流。因此，无论“可口可乐”，还是“百事可乐”，都能以最切合消费者需求的“唱歌”或“跳舞”，让品牌价值不断传播，不断占据一代又一代消费者的心智，成为全球化的强势品牌。
二、强者的最佳防御原则：攻击自我，自我攻击
由于强势品牌处于防御地位，因此，防御者提升地位的最好办法，是不断自我攻击。也就是说，不断推出新产品、新服务，让既有的产品和服务变得过时，实现自我更新，从而强化领导地位。IBM利用强大的研发实力，每隔一段时间便推出新的服务器、计算机系列，不断创造“运动”的优势，让“移动”的目标，竞争对手很难赶上。
案例分析 吉列（Gillette）的自我攻击
吉列通过不断自我攻击占领了剃须刀市场。60年代初，竞争对手威尔全森刀具公司推出不锈钢刀片；1970年，威尔全森推出粘合刀片，吉列公司开始集中力量，打一场漂亮的防御战。
（1）世界上第一个双刃剃须刀特拉克型剃须刀推出TracⅡ
（2）6年后，吉列推出“阿特片”（Atra），直接攻击TracⅡ
（3）随后，吉列推出了“好消息”（Good news）一次性刀片，阻击了竞争对手（BIC）比克公司
（4）紧接着，“皮沃特”可调节一次性刀片（Pivot）又攻击“好消息”（Good news）
通过一系列的自我攻击，自我创新，吉列占有了全球65%的剃须刀市场份额。
自我攻击可能会牺牲眼前的利益，却有一个根本性的好处，保卫市场份额，巩固缺失市场的品牌地位。从另一个角度思考，假如不自我攻击，市场份额就有可能被大量的市场追随者、竞争者所蚕食、瓦解。
可见，强势品牌最大的对手不是别人，而是自己。综合研究品牌状态、市场竞争状态、竞品以及消费者的需求状态，可以为强势品牌的价值更新，寻找到否定自我，提升自我的路径。攻击自己如同周伯通的“双手互搏”，却能开辟全新的市场成长空间。
