华润纺织、微电子和水泥三个利润中心在研究战略的做法在华润集团内部一级利润中心里是具有前瞻性和示范作用的。二○○七年六月才升格成立的一级利润中心即华润化工控股公司，华润化工控股刚成立就组成了华润控股的战略研讨行动学习项目组，于二○○七年十一月二十三日在常州召开了战略研讨的行动学习，形成了华润化工控股的使命：“通过不断的探索与创新，提供高分子新材料产品，致力为客户创造价值，提升生活品质，实现股东和员工价值最大化。”华润化工控股的愿景：“成为中国高分子新材料领域中具有自主创新能力的领军企业。”
通过以上总结可以发现，华润集团的行动学习的培训研讨，从上到下、从集团董事长到一级利润中心的总经理，他们心中有一条明显的主线就是“战略”。无论是集团层面的，还是一级利润中心的行动学习培训，始终都是围绕着“战略”这一主线进行的。同时，还可以看出，从他们得出“利润中心专业化”这一结论后，各利润中心的行动学习培训都是围绕着实现“利润中心专业化”这个目标而进行的。因为只有利润中心专业化了，集团的多元化才会有坚实的基础和保障。
行动学习法是执行华润战略的手段
华润集团陈新华董事长在集团的第七期行动学习的培训结束时说：“需要明确的是，没有增长性的战略不是好战略，没有增长性的团队不是一个好团队，没有增长能力和业绩的一把手不是称职的一把手。提高执行力和领导力，归根结底是提高学习能力的问题，他们的学习，一是从实践中学习，二是在反思中学习。他们虽然取得了一些阶段性的成果，但千万不要骄傲。虚心使人进步，骄傲使人落后，决不可忽视这条真理。”
华润集团的行动学习，从第六期开始，培训与学习的目标转移到了战略执行方面，其目标确定为：一是开发“战略”、“管理”、“领导”管理评估模型。二是提高战略策划与执行的领导艺术。三是提高筛选平衡计分卡关键指标的能力。
华润集团要求各利润中心通过行动学习从战略制定和执行过程中找差距，成绩不谈。要求一级利润中心从以下两个方面找差距，一是战略制定方面的问题，二是战略执行方面的问题。
在各一级利润中心找差距的行动学习过程中，集团帮助利润中心寻找适合各利润中心发展需要的总体战略。对有模模糊糊地感觉的一级利润中心，集团帮助他们更加具体化。对一些还战略方向还十分不明确的一级利润中心，集团帮他们分析与查找原因，集团在分析中发现部分一级利润中心的战略不清晰的主要是因为他们衡量战略的标准不清楚，不知道什么是适合自身发展所需要的战略。
