集团在行动学习中帮助一级利润中心梳理战略思路的过程中，明确要求一级利润中心至少从两个层次入手：一是总体发展战略，主要是指进入的行业、地域和进入的方法。例如，搞零售，这是行业。在什么地方搞零售，在华南，还是全国范围内搞，这是地域，这两方面都属于总体战略。二是竞争战略，包括成本领先战略，差异化战略，聚焦战略，还有营销、人力资源、品牌、渠道、产品等分战略等。
华润集团还在帮助一级利润中心从战略的执行上进行提升上下功夫，从两个方面进行努力的：一是资产运作，通过对资产的买与卖使利润中心专业化水平提高，主业更清晰，资源配置向优先发展的行业倾斜。例如，华润将在澳门的酒店和德信行在澳门的土地卖了，华润也买了一些资产，例如去年收购了苏果。二是通过严格的科学的管理，提高竞争能力。对于战略而言，无论总体发展战略还是竞争战略，都应该是有增长性的。没有增长性就不是好的发展战略，不能保证企业经营业绩的市场竞争战略就不是好的竞争战略。
华润化工控股公司尝到了第一次战略研讨的行动学习的甜头后，在第一次行动学习结束不到一个月就筹备第二次的行动学习，而且第二次行动学习的主题与目标十分明确，思想清晰。
华润化工控股在战略实施过程中，他们发现：他们的分公司分布香港、深圳、上海、山东、常州几地，营销资源有有效整合是战略实施的关键环节，将营销整合列为了第二次行动学习的课题。
华润集团高度重视战略的可增长性，华润集团通过行动学习统一认识的基础上，集团要对各一级利润中心提出三项长期任务：一是建立能保证增长的总体发展战略。二是建立能保证业绩的市场竞争战略。三是建立能提高战略执行力的平衡计分卡。
对于第一、二顶任务，华润的一级利润中心的负责人通过行动学习，都有较高的认识，行业战略和地域战略选择对了，还不一定能保证增长，还要有正确的竞争战略才行。
华润集团的中高层还充分认识到：即使选择了有增长性的行业，并不意味着他们的业绩就一定能增长。选对了行业，但是无法实现增长的企业很多。例如，电力行业是有增长性的行业，但2007年，就有很多电力企业效益大幅度下滑。有的电力企业效益降低30%，而华润的电力公司的效益却至少增加30%。同样一个有增长空间的行业，有的企业就做得好，有的则不好。在同一时期，同一地区，同样规模的电厂，有的企业亏损两亿多元，华润的企业则盈利二亿多元。
有一个生产“狮王”品牌的啤酒厂，这是一个过去由澳大利亚专家参与经营的企业。在华润收购这个厂之前，连年亏损，2006年他们亏损一亿三千万元。2007年他们接手后，上半年已经减亏七千五百万元，全年已经实现了持平。他们能够减亏的原因，就是因为华润的员工认真负责，能奋斗，有主人翁的心态，还能够比原来的管理层更严格地控制成本。该厂投资一亿七千万美元，如果华润来投资建这样的厂，一亿七千万元人民币就够了。
