华润在深圳的万象城，建立差异化的竞争战略。实现了与客户共赢保证了自身持续发展。
华润集团清楚地认识到完成第三个任务，即建立能提高战略执行力的平衡计分卡也十分重要。2006年起，华润的行动学习的重点放在了培训这方面的内容。在清晰战略的基础上，设计财务、客户、流程、学习与成长管理的各类指标。这些指标应该是他们企业经营中的难点和关键点，也是他们考核的标准和依据。从集团管理利润中心的角度看，平衡计分卡真正做好了，华润集团的管理也就简单了。
有一个成语叫“纲举目张”，抓住了纲，就可以带动其他各个方面。抓住了战略，财务指标就可以设计出来了，运营过程中管理的各类指标，还有组织的学习发展等，全部可以比较容易地设计出来了。从集团管理多元化企业来说，要靠战略，靠平衡计分卡。BSC是华润集团管理多元化企业科学有效的工具，使华润集团管理利润中心的难度大大降低。BSC使华润集团管理的脉络清楚，作为一个工具来说，简便实用。
对这三项任务，华润集团高层是要求是同时推进：“它们不是一种递进关系，不是先有哪个后才会有另一个，而是一个整体。因此一定要齐头并进，并且随时补充修改，因为具体指标会不断变化。”2007年年底，华润将选几家企业进行检查，重点考核他们的总体发展战略、市场竞争战略和平衡计分卡。华润集团还成立了一个小组专门研究战略规划并提出具体的战略目标。
华润集团的“战略”、“管理”、“领导”几个管理评估模型，都是从实际出发的，内部逻辑合理，简便易行。一看就懂、一学就会、一用就灵。没有一点学究气。同时，这套管理评估模型具备以下三个特点：第一，有华润集团特色；第二，与平衡计分卡密切结合；第三，能够灵活地单独使用。
行动学习法是华润文化的粘合剂
华润的行动学习一直坚持的做法，就是在培训的这几天时间里要创造出比平时更加民主开放的气氛。正是他们坚持做到了这一点，才在几年年的时间里比较快地提高了参加培训的经理人们的思想认识和工作方法水平，提高了整个集团的创造力和凝聚力。不同背景、不同经验、不同思路的人都在对集团重大问题不断统一认识的过程中成长起来，这一点是集团上上下下都认可的。他们希望凭借着这种民主开放和创造性、凝聚力所产生的活力，来加快华润的改革和发展步伐，来完成他们的庄严使命。形成并坚持这种民主开放和有创造力、凝聚力的气氛，是非常不容易的，华润集团上上下下都格外的珍惜它，保护好它。
