这种气氛、这种文化、这种价值观，对华润这样一个人员来自四面八方，各有不同的背景和经历，要完成一个共同使命的公司来说，是非常可宝贵的。这已经成为他们的财富。参加集团行动学习的都是一级利润中心一把手，更加珍惜、爱护和丰富他们的这一财富。
华润形成了具有自身特点的企业学习发展逻辑，坚持以下三个原则：一是坚持以推进“利润中心专业化”的实际需要为中心。二是坚持以提高利润中心一把手思想与工作水平为重点。如何提高一把手的认识问题、分析问题的能力，如何提高他们的领导力，这也是他们培训的重点。三是坚持以达到资本市场要求的长期稳定的业绩标准为目标。这一明确的认识，也是他们在实践中逐步形成的。华润微电子、华润啤酒领悟较早，对资本市场的要求比较重视。华润微电子、华润啤酒明确提出“业绩第一”，在业绩面前人人平等，把业绩作为评价工作的重要标准，就是基于这一认识，华润微电子、华润啤酒的业绩在华润集团中处于领先地位。
华润集团的行动学习有二条经验：一是要严格要求，始终坚持上述三条原则；第二，参加培训人员的学习态度，研讨方法和培训的气氛，也直接关系到培训的效果。
行动学习法是华润人才成长的加速器
华润集团的每一次行动学习培训研讨会，都是通过案例介绍、小组研讨与交流，比较系统地总结自己与他人的经验，提高利润中心和服务中心一把手及各级管理人员对实际发生的各类问题进行快速专业化判断和处理的能力。
华润的行动学习还有一个特点是，他们选择研讨的案例大部分是以本集团的案例为主，并进行反复的论证与提炼，在第六次集团的行动学习中，集团选择了华润酒精、华润电力常熟项目和华润石化燃气业务这三个案例。选择是经过了一个由浅入深、由表及里的过程。
这三个经营单位当年的业绩都不错。除此之外，华润在选择时案例时还考虑到以下因素：华润酒精过去的一年的经营效益较差，领导团队又因工作失误受到了集团的处分，但当年上半年他们在困境中奋发图强，取得了不小进步；华润电力常熟项目是在电力总体战略清晰的情况下，走低成本竞争的路子。煤炭占电力企业成本的70%以上，在煤炭涨价的情况下，他们通过严格细致的管理仍然保持利润增长；华润石化是在香港业务的增长空间有限的情况下，积极寻求向国内发展。他们选择了油库、加油站、化工品的分销、燃气这几个行业进行积极尝试，寻找能够再造一个石化的有成长机会的业务。后来发现其他业务不行，而燃气业务能够做好。
