联想在不长的历史上，既挑战过最顶尖的美国IT阵线（IBM、康柏、惠普等），也抵抗过后来的日本IT阵线（东芝、索尼、松下、NEC等），还征战过如今的韩国IT阵线（LG、三星等）。在这些比联想庞大许多的跨国公司丛林中，联想成长为中国最大的PC制造商。上述每一家跨国公司都比戴尔规模大，为什么偏偏最后一个进入中国市场（1998年正式进入）的戴尔，被看成联想最大最危险的对手？
比较两家公司，确实有些相似之处：都是创立于1984年的PC制造商；都没有核心的PC技术；都在PC产业下滑的情况下被迫走上产品多元化路径，包括服务器、消费电子、数码产品、网络产品等；都在IT业整体抄袭“IBM模式”时转型IT服务，却都没有结果；都是负债不多、现金充足的公司。
但除此以外，联想和戴尔又有着完全不同的情形：
戴尔与联想的经营模式完全不同。戴尔创立之初，面对成熟的美国PC业，创造了基于直接销售和无库存定制模式的经营模式。联想创立时面对的是中国初级阶段的PC市场，只需按照传统的制造和销售模式就可快速成长。
其次，戴尔与联想的发展环境不同。戴尔在中国市场仍把力量放在高端市场的争夺，竞争对手以IBM和惠普为首。联想不仅要在高端市场与跨国公司争夺，还要对付方正及众多二线PC制造商、家电商的竞争，新的低端PC制造商也在不断涌现。这些对手大都和联想采取同样的经营模式，并在同样的市场，面对同样的客户，以同样的手段展开角逐，联想面对的市场竞争环境更为混乱复杂。
更关键的问题是，中国市场对于戴尔的战略地位和价值，并不意味着中国市场上最大的本土PC厂商联想就是戴尔的战略性对手。一位原戴尔公司高级管理人员称，戴尔在中国市场的头号战略竞争对手无疑是IBM和惠普，它迈出的每一步都是直接针对这两个对手的。可以说戴尔并没有把联想放在战略的层次上考量，而只是在战术层次上考虑。
但事实上，戴尔几乎一直就是拦在联想面前的“大坝”。当某媒体记者问杨元庆“国内的PC厂商面对戴尔强大的直销体系时都没有能力竞争，请问你是否同意此观点？”时，杨元庆说：“我是不赞同没法竞争的。过去，联想和很多国内其他的企业，在IT领域里充分利用自己相应的业务模式战胜了国际厂商。即使今天，我认为这一套业务模式依然有竞争力，还可以向纵深化发展，绝对不是个别厂商的直销模式所能够学的。
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