但问题在于，硬件建设在逐步推进的同时，软件建设方面，比如对加盟店经营管理上的支持却无甚起色。1997年，当ORIEX开出第一家直接经营的门市部时，曾提出要使其成为“积累店铺经营技能和培养管理者（Supervisor）的基地”，但实际上，在那里培训SV（Supervisor）已是2000年以后的事情，并且对于拥有2000家加盟店的连锁企业来说，那实在可以说是杯水车薪，根本起不了什么作用。
就这样，由于公司本部并不能对所属的加盟店提供有效的指导和帮助，不少加盟店的经营疲软，因管理不善而难以为继的加盟店不断增多。加盟店的数量在1997年达到2294家的最高峰以后，逐渐减少。
公司改制招致人心涣散
在困境中挣扎的加盟店对公司本部的不信感也在日益加深。一些按地区集中加盟店的“支部会”常常就成了店主发牢骚的场所，而公司本部也多少感觉到了这种不满。市谷仁开始觉得那种以合作社成员，即加盟店的意志为基础建立起来的分权型（bottom up）合作社组织有其不易掌控的局限性。于是，2000年7月，合作社性质的ORIEX连锁正式变更为股份有限公司，正式就任社长的市谷仁在大会上谈到企业为何转制时说：“在合作社中，经营管理者和合作社成员都可以不负责任，拼命工作的人和其他人都是一样的权利，这当然是不公平的。”可见，股份公司化的一个意图是要建立自上而下发号施令式的的组织结构，加盟店必须服从公司本部的决定。
但许多加盟店却在行动上反对公司向本部主导体制的转换，这招致了进货集中率的低下。所谓进货集中率，是指加盟店整个进货数额中，从ORIEX进货所占的比例。这个比例1997年还在四成以上，到倒闭时已减到一成左右。公司发货效率恶化直接导致了收益的下降。在销售额方面，1999年3月期达到233亿日元最高纪录以后便一路下滑，加盟店的倒闭也接连不断。
在公司本部与加盟店的关系日益紧张的同时，在公司本部内部，以社长市谷仁为首的经营决策层与负责实务工作的员工之间也出现了裂痕。“一切都起因于高层管理能力的不足。”一位对ORIEX内情知之甚详的业界人士如此断言。他说，这些原先只是中小药房、药店店主的经营者本来就对大型组织的运作不习惯。他们对属下只会作出笼统的管理指令，员工只能按着自己的理解去执行指令，而董事也无法去检查工作的结果究竟如何。本文开头介绍的经营管理上的混乱状况就是这种组织上不成熟的象征。在企业发展的关键时期，内部体制上的缺陷招致了一家业界大型企业的突然倒闭。
专家论断：VC业态已到末路
