可以说，这已经是一份比较科学系统的绩效管理体系了。
但非常遗憾的是，几个月的时间过去了，这一套方案没有被获准实施，仍旧躺在人力资源部的微机里睡大觉。
原因是，管理层把自己最关心也最擅长的（最关心是因为他们希望立刻能在下一次调整工资的时候就能用上，也许就在下个月，最擅长是因为他们通常所理解的绩效管理就是一张考核表）关键绩效指标管理卡单独拿出来，命令人力资源部去给各个部门制定考核指标，然后根据考核内容模拟考核以检验其可操作性，在确定操作性较好的情况下再去实施，如果没有可操作性或可操作性较差，对不起，推倒重来。
人力资源部当然不会马上被打倒，当然会和管理层据理力争，“XX总，由人力资源部制定考核指标不大合适，人力资源部又不了解每个部门具体的工作职责，我认为还是由各个分管的副总制定比较好，他们最了解自己所管辖部门的职责和工作，而且，管理和考核各个部门的绩效是他们的责任所在。”“没错，你说的有道理，但我们也应该从企业的实际出发嘛，你看看哪个副总不是护着自己的部门，他们恨不得全给他们分管的部门打满分，另外，副总们的工作那么忙，哪有那么多的时间去干那些工作？”“……”
就这样，这项本该立即着手实施的工作被搁置起来，而且一搁就是半年多，这么长时间以来，管理层也只是在想起来的时候才催促一下人力资源部，人力资源部也会以各种理由作为挡箭牌，最终使得很好的方案流于失败。
那么，到底是哪个环节出了问题？
很明显，问题是出在了管理层对绩效管理体系的理解上，也就XX总所说的“可操作性”。表面上看，XX总的看法是道理的，是啊，没有操作性，那人力资源部的方案当然不能被批准，批准了不是领导失职吗？但往深层看，就不是那么回事了。
一、方案的本身不存在“可操作性”的问题
从案例看，人力资源部设计的部门绩效管理方案还是比较完善的，把绩效管理所要求的各个要素都一一考虑到了，流程有了，责任分工有了，辅助流程得以实现的工具表格有了，考核的方式和时间有了，该有的基本上都考虑到了。
这应该说是一个比较系统化的绩效管理方案，符合绩效管理的理念，“可操作”是肯定的，方案规定由副总与部门经理一起制定绩效目标，这是可操作的，规定由副总与部门保持积极的绩效沟通，对部门经理进行有效的绩效辅导，这是可操作的，规定由副总对各个部门的绩效进行考核与反馈，这也是可操作的，规定每年底由副总组织绩效满意度调查，诊断和提高绩效，这又是可操作的。
