所以，从整个方案看来，这套方案不存在是否“可操作”的问题。如果XX总非要说有，那么只有两个解释，一是XX总对绩效管理的理解存在误差，不够深入和全面，一是XX总没有认真阅读人力资源部提交的方案，只能这么解释。
二、检验“可操作性”的责任应主要由副总承担
通过案例，我们知道，所谓“可操作性”实际上是指考核工具——关键绩效指标管理卡的可操作性。这是绩效管理过程中某一个阶段的可操作性，而不是全部。企业管理层对它的担心是可以理解的，毕竟绩效管理中考核工作最难做，做不好可能还会出乱子。
但是，这绝对不能成为整个绩效管理方案得以有效推行的障碍，因为只有当整个绩效体系被实施之后，企业才能有机会检验考核的可操作性。
那么，绩效指标的可操作性的责任究竟该由谁承担，让人力资源部万千重担一肩挑显然是行不同的，人力资源部也断然挑不起来。
根据我们对绩效管理的理解，这个担子最好还是由对各个部门负有管理责任的副总们来承担比较好，因为他们对各个部门的工作最为了解，各个部门对他们直接负责，向他们汇报工作，所以制定关键绩效指标的第一责任人应当是副总，而不是人力资源部。
当然，在这个环节中，人力资源部也要担当一定的责任，工具是人力资源部提供的，人力资源部当然有责任对副总和部门经理进行必要的解释说明，从技术的角度对考核内容和考核标准进行把关，帮助副总和部门设计出符合要求的科学合理的关键绩效指标，这样也有利于方案得以顺利地推行，有利于帮助副总和部门提高绩效能力，做好绩效管理工作。
三、企业必须明确各级管理者的绩效管理责任
A企业管理层就没有很好地界定清楚各级管理者的绩效责任，要么认为管理者工作繁忙，“不便打扰” ，要么对管理者的责任心不放心，认为管理者的考核结果不真实。
绩效管理工作中的确会存在上述问题，但这也正是绩效管理所致力解决的问题所在。首先必须明确的是，绩效管理绝对不是给管理者添乱的，相反，它是帮助管理者更好地管理部门、员工的有效的工具，通过绩效管理，各级管理者能不断提高管理水平和管理效率，把管理的重心放在部门和员工的绩效上。
也因为如此，各级管理者才能更大程度地从繁忙的工作中解放出来，有更多的时间去做只有自己才能做的事情，不用整天为“救火”而疲于奔命，也不用深入到每个工作的细节当中去进行过细管理。
同时，通过有效的绩效管理手段，各级管理者会更加科学高效地做好管理和考核工作，考核的依据是事实而不是主观臆断，绩效沟通与辅导的过程可以保证这一点，另外，业绩档案的建立也将对考核的公平性起到至关重要的帮助作用。
由此看来，企业管理层不必太过于担心管理者们的承受力，也不必太过于担心管理者们的公正性。关键是要在一开始就做好角色分工，各级管理者在绩效管理中该扮演何种角色，该做好哪些工作，都以制度的形式确定下来，然后加强过程的监督与控制，使绩效政策被有效地执行，被不断地改善，直至成为管理者的工作习惯。
最后，“可操作性”只是衡量绩效管理某一个方面的标准，而不是全部，企业管理层必须对这一点有一个清醒的认识，不要把“可操作性”当成衡量绩效管理成败的唯一标准。当绩效管理方案出台的时候，企业管理层应更多地给予鼓励，提供支持，在实践中检验，使绩效管理不断得以完善和提高。只有这样，绩效管理工作才能做得更好，才能为企业的发展做出应有的贡献！
