Tokyo—blouse的这种由创业者造就的“抽吸利润”的独特结构，在公司内部只有一部分员工清楚，而这正是户贺崎繁男留下的最大的“遗产”，并成为祸根。
而恰恰是从户贺崎利彰掌权的80年代后半期开始，日本服饰业吹起了逆风，以DC品牌热为转折点，市场不再时兴购买单件服装，越来越多的消费者喜欢从有着裙子、夹克等多种服饰类型的品牌中成套挑选自己合意的品牌，这样，专业经营上衣就显得困难。为此，Tokyo—blouse随机应变，陆续推出了有脱离专业经营上衣倾向的”可丽萨司”等综合品牌，并将公司产品的经销点推广到各大百货店，设立独立经营的“blouse boutique”。
但这些尝试“即使着眼点很好，但真正到了实施阶段却又走样了。对于经销点，公司只提供什器、商品和人员，至于如何经营则一点指示都没有。”当时的管理干部说。这同户贺崎利彰的个性也有关系。
一名原来的公司干部说：“利彰先生是个啥事都不愿多操心的人。只作出个大概的方针，余下的就是‘怎么做好你们合计着看吧’，这常常让部下摸不着头脑。即使下来检查也只是听听店长的大概汇报，既不同普通员工交流，也不搜集销售现场的活的信息，我们即使有好的想法也无法得到实施。”
（5）
1991年12月结算期，Tokyo—blouse的销售额到达最好水平，为296亿日元。但从第二年起便急转直下，连续7年亏损。在公司经营每况愈下的氛围中，发展顺利时隐藏着的Tokyo—blouse同户贺崎家族错综复杂的关系开始浮现出来。过去只有一部分干部清楚的“内情”也渐渐为年轻的员工知晓，引起了很多人的不满。但另一方面，Tokyo—blouse也不否定，正是依靠着户贺崎家族的“余惠”，它才得以在连续多年亏损，不大幅度裁减员工的情况下生存下来。
而问题是，这种“依赖关系”却让创业者和员工都丧失了危机感。到了赤字和债务膨胀到顶的1998年，最终导致公司走上绝路的内部纷争也终于落下了帷幕。
“赚了钱就买地”是户贺崎繁男的习惯，而且他十分固执地相信“留着到时总会有用”。确实，在Tokyo—blouse日益衰退的时候，户贺崎家族的资产发挥了作用，但现在想起来，也许正是这点，成了Tokyo—blouse最深的病根。
