2、中层之利—管理。
中层是企业中的管理层。作为企业中承上启下的管理层，其所最看中的是你将给他的管理带来怎样的便利。而企业的任何一项管理实施的成败关键则在于中层。那么，考核指标的设定就必需结合日常管理的内容，让中层体会到绩效为其日常管理带来的便利。
3、基层之利—实惠
基层是企业中的操作层。作为基层在企业的营运中产生直接收益的一个层面。既然与利益相关联，那么对于利益的增与减反映也就最为直接。在考核过程中，重点是要激发其能动性。如果尺度过低，基层是可得到实惠但企业就要受损失；如果尺度过高，基层根本没有可能达到，没有实惠而只有损失，则会出现一种消极抵触的状况。那么，也就是说尺度一定要设定在员工可达到范围内。
三、考核标准的同一性
1、尺度统一
有效的考核绩效考核的实质就是要寻找“一把尺子”，正确的使用这把尺子，将测量的结果正确应用的过程。这就需要高、中、基三个层面手用所持、眼中所见、心中所用的都必需是“同一把尺子”。而正是尺度的统一，才使得评测员工具有准确性和说服力，反之就会因尺度的不一致而导致判断上的偏差，而正是这种偏差恰恰导致了很多绩效考核“负作用”的产生。
2、岗位统一
绩效考核的标准是基于岗位工作而不是工作者。业绩标准应该依据工作本身来建立，而并不针对由谁来做这项工作。而每项工作的标准应该设立统一的标准，而不能够针对每个工作的人各定一套。在这里我们需要强调的是，绩效考核的标准和目标有所区别，标准是因岗位而设定，目标则应该是为个人自身为工作而制定。
如果我们把企业看做是一个“制造人才”的工厂，那么“业绩考核”就是进行“质量检查”；质检中的任何漏所影响到的不仅仅是一个产品即“人”，更是会影响到企业整体的形象与美誉。反之，我们企业的产品不仅能够获得认可，更能够使企业不断地得到壮大。从这一角度而言，绩效考核就如同企业发展中的一把不可或缺的“双刃剑”……
希望能够与业界同行相互交流。
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