我认为，“圣”与“神”之间的区别主要表现在企业文化、核心价值观和基本理念方面。
但是，他们在企业文化、核心价值观和基本理念方面的差异，往往并不是表现为关于公司文化的“语言”、“文字”的表述方面的。因为在关于企业文化的“语言”和“文字”表述方面，几乎任何一个企业都可以轻易地做到与海尔集团一个样子、与双汇集团一个样子。道理很简单，你从形式上把人家海尔、双汇关于企业核心价值观、企业理念的那些“语言”、“文字”照搬过来就行了嘛！
作为企业“经营之圣”的双汇集团董事长万隆，与作为企业“经营之神”的海尔集团CEO张瑞敏，他们在企业文化、核心价值观、基本理念方面的差异，主要表现为在解决具体问题时的思路和方法上实际体现出来的差异，以及这些差异所体现出来的观念与理念之间的差异。
比如，在双汇集团就发生了2001年年底那种激动人心的以企业组织创新为内容的整顿，在很短的一两个月时间里，一些组织机构和许多人的职能、职务、权力、责任、利益发生了重大调整。这次组织创新和整顿取得了巨大的成效，在没有增加任何新的生产能力、没有增加一分钱的投资和资金、人员还相应减少的情况下，与2001年相比，双汇集团2002年净增2个多亿元的利润！这意味着什么？这意味着在这次以组织创新为内容的改革整顿之前，公司一年至少损失了（少赚了）2亿元的利润。
但是，类似2001年年底的这种以组织创新为主要内容的激动人心的整顿，在海尔集团基本上是不会发生的，或者说是不可能发生的。因为按照张瑞敏的价值观和理念，企业组织创新应当是一种日常工作，应当是每天、每时、每刻都在进行着的工作，没有必要等问题成堆了，不得不去解决了，再通过“整顿”来集中地去解决它；或者由于长期掩盖矛盾，终于导致企业经营目标不能实现，甚至发生重大损失时，才不得不下决心进行整顿，进行组织创新，进行重大的机构调整和人事调整，进行重大的权力、责任、利益、风险的再分配，进行激动人心的改革。
从海尔和双汇两个公司解决具体的组织创新这个问题的思路和做法上，可以看出作为“经营之神”的张瑞敏和作为“经营之圣”的万隆在管理理念上的差异。尽管他们的管理理念、思路和方法有一定的差异，但是他们都有能力解决企业在经营管理中发生的问题，并使企业获得巨大的成功，他们都达到了大体相同的管理目标。只是他们在“管理理念”上的这种差异不应当被忽视，否则就无法区别什么是“神”，什么是“圣”了。
