从“殊途同归”地解决具体问题的思路和方法的差异上，我们究竟可以发现在企业“经营之神”与企业“经营之圣”之间，他们的“经营管理理念”有什么差异呢？
他们之间的差异，借用杰克·韦尔奇先生的话来说就是：一个坚持“在必须进行改革和创新之前就进行改革创新”；另一个则是“在必须进行改革和创新时才进行改革创新”，并且能够取得改革和创新的成功。
如果“在必须进行改革创新时还是不能进行改革创新”，或者虽然“在必须进行改革和创新时能够进行改革创新”，但是已经太晚了，不可能取得成功了；那么这样的企业家，无论他曾经取得过多么大的成就，肯定就没有资格被称为“经营之圣”了，当然就更不能被称为“经营之神”了，他只能是“人”这样一个档次的企业家。对“人”这个档次的企业家来说，有成功，有辉煌，也有失败，也有失误，这一切都是很正常的现象。在现实生活中，绝大多数企业家都是属于“人”这样一个档次的企业家的。
如果更进一步地分析，我们可以发现：
为什么在海尔集团，张瑞敏能够做到“在必须进行改革创新之前进行改革创新”，能够将包括组织创新这样的改革创新变成海尔的日常工作，而无需周期性进行整顿式的激动人心的改革创新？因为海尔集团建立了“上级批评下级从不迁就”，“同级批评同级没有顾虑”，“下级批评上级用不着客气”的批评文化氛围，这种健康的强大的“批评理念”使得许多问题能够及时发现，发现在苗头，发现在事前，从而有可能实现“在必须改革创新之前进行改革创新”。
为什么在双汇集团，万隆没有能够做到“在必须进行组织创新改革之前就进行改革创新”呢？而只能做到“在必须进行组织创新改革的时候，才于2001年年底成功地进行了组织创新改革”呢？从企业文化的角度来看，主要是在“批评文化”这个问题上，当时双汇集团与海尔集团还是有不小的差异的：张瑞敏对下级的批评从不迁就，而万隆董事长对当时双汇集团主管业务的领导人的批评常常过于迁就；海尔的同级管理人员之间相互开展批评没有多少顾虑，而双汇集团当时同级管理人员之间要开展批评往往顾虑重重；在海尔集团下级批评上级顾虑不多，无需客气，而在当时的双汇集团，下级一般不敢批评上级，尤其是在谢总领导的业务部门，更是没有人敢批评他。正是这种在“批评文化”、“批评理念”、“批评氛围”上的差异，使得双汇集团在当时不能像海尔集团那样真正做到“在必须改革创新之前进行改革创新”，而只能等到问题积累到一定程度，问题暴露出来了，年度经营目标无法实现了，给公司造成了极大的损失了，到了“不得不进行改革和创新”的时候了，才坚决地成功地进行了2001的改革创新和整顿。
