培养一批具有敏锐的市场眼光和超前意识的经营管理者
形成企业核心竞争力的最终目的是要使企业保持长期竞争优势。这就要求企业领导得不仅能适应眼前可以把握、预测到的市场变化，更重要的是能把握未来市场较长时期的变化趋势和规律，使企业的产品开发和市场开拓走在市场变化的前面。
培育企业成为一个学习型组织
由于核心竞争力不是企业某项职能或某个部门发挥优势所能形成的，而是始终贯穿和融合于企业的研究开发、设计、制造、销售、服务等各方面的职能部门，蕴藏于企业整体长期学习和经验积累之中，体现于企业有形资源和无形资源的有机结合之中，是企业整体“从战争中学习战争”的结果。因此，要形成企业核心竞争力，就必须把企业培育成一个学习型组织。这既有理论知识的扩充，更有实践经验的长期积累。通过学习，培养企业的创新人才，促进知识的生产、传播、应用，达到企业核心竞争力的巩固和提高。
企业核心竞争力的形成途径
企业核心竞争力的形成，主要有以下几种途径：
内部开发
这表现在先发型企业的多元化经营绝大多数是由内部发展的。因为当企业所要进入的产业是一个全新的产业时，产业尚未形成，其他企业很少涉及新行业。在这种情况下，先发企业新行业的开拓只能从内部发展而来。
如通用电气公司（GE）是一个典型的先发型企业，它的许多产品如喷气发动机、CT、核能、航天塑料等在全球范围内都牌依靠地位，这使得GE的多元化经营有许多就是由内部发展而来的。在我国电子电器行业，海信以拥有强大的创新体系和开发能力而著称，其在多元化经营过程中也大多以内部发展方式进入新行业。
外部购买
企业通过外部购买的方式获取支持企业多元化发展的核心能力，其实质是将其他企业的核心能力内部化。具体方式有：购买技术和诀窍、购并拥有这种核心能力的企业等。
在50年代早期，夏普决定发挥其在半导体和零售方面的优势而涉足电视机和微波炉生产领域。但当时，夏普并不具备在这两个领域内足以取胜的核心竞争力（主要为相关的技术资源），因此夏普从美国无线电公司（RCA）购进了电视机生产技术，并通过与美国得通（Litton）公司（微波炉技术的革新者）的合作获得了微波炉制造技术。
进入90年代后，通过兼并方式从外部获取自身发展所需的核心能力的例子越来越多。1996年三菱银行因为兼并了东京银行，由上一年世界500强的第75位一跃升至第41位。1998年克莱斯勒公司与奔驰公司联合成立戴姆勒—克莱斯勒公司，一举成为全球第三大汽车公司。国内两大制冷技术公司科龙和华宝的联合，大大增强了其无缺陷制冷技术和市场营销的核心能力。
联合开发：建立企业战略联盟
通过建立战备联大盟，不仅可以实现企业间的资源共享，降低研发成本与风险，而且可以借助于这种联盟，使企业能够通过认识、消化获得并利用其他企业所开发的技能和知识，加速自身核心能力的开发，从而能比竞争对手更快地进入新行业。
90年代以来，美国国内及跨国性质的战略联盟每年以25%的速度快速增长。缔结国际聪明已成为跨国公司增强核心竞争力的重要手段，如1997年7月，IBM、东芝和西门子宣布三边结盟，为开发256兆位存储芯片，联合投资19亿美元。在国内，1997年长虹与东芝公司缔结技术联盟，使其成功地开发出“大清快”空调，该空调一经面世便风靡市场，使长虹得以顺利进入空调行业。（2002-8）
