大学毕业后即到××行上班，工作三年有余，虽然其间不乏摩擦冲突，但也得到领导同事们的多方支持与配合，结识很多朋友，学到很多业务，感悟很多人生及管理理念，总的来说，收益良多。然而，鉴于管理机制的掣肘和个人求学发展的原因，我还是离开这个工作启蒙之地。古语有云：“玉不琢不成器”，人也好，物也罢，总是在内因和外因的综合作用下在挫折与磨合中成长，都希望本文能够对××行未来的长足发展起到助航之用。
一、 人力资源配置及激励制度
1、 人才应聘机制
作为四大国有银行的分支机构，××行主要招收应届毕业生作为新鲜“血液”，或多在行内进行资源调配，社会招聘甚少。然而，应届毕业生虽然具备吸收新知识较快和统一企业文化便利的优势，然其培养往往需要很长时间，有的技术含量较高的职位培训长达一两年。但是，由于金融人才流动率较高，此举往往成为其他银行人才培养的摇篮。另外，行内人才调配虽然具备业务知识熟悉、人事关系转移简易的优势，但也存在熟悉及习惯、创新缺乏的弊端。因此，社会招聘对这两者就是有力的补充，既熟悉业务可立即开展具体工作，也带来其他机构的新经验和新文化，海纳百川，有容乃大。××行也正在改变社会招聘几等于零的现状，开始向其他兄弟行和社会广泛招聘，但力度较轻，应届生新员工每年招聘人数约计五六十人，而社会招聘不到十人，且仅限定于一般经办员，最需要新鲜“血液”的中高管理层并未对外开放，缺乏其他股份制银行“不拘一格降人才”的魄力。
在应届毕业生所属学校的选择方面，因为重点学校的应届毕业生对工资待遇和事业发展的要求较高，为防牢骚和跳槽，行内采取的对策是招收二流大学和二线城市毕业的大学生。从原先的主要定位于北京、上海、广州的高校转向武汉、四川等高校，从北大、清华、复旦、中山转而为川大、广东外国语、华南理工、东莞理工等学校。虽说学校牌子不能代表毕业生的工作能力，但总体来讲，社会广泛认可的名牌学校自成一体的人才培养机制、文化氛围以及高考筛选时千军万马过独木桥的人才选拔机制一定程度上代表了毕业生的素质差距。尤其是这样的变更不是出于人力资源战略，而是对内部问题的回避，并未从正面寻找解决办法。因此，新近招收的新员工在创新能力、学习能力和知识面上略有逊色，全行在新鲜血液的注入方面后天不足，对竞争和创新性文化氛围形成一定影响。
