在管理上，郑州分公司继承了TCL的企业文化，创造了独特的“五明”管理，即“严明的纪律、文明的工作、开明的领导、透明的管理、高明的决策”。这种管理具体体现在下面的几个方面：高度重视财务工作，把财务工作引入到企业的决策和监督中，发挥财务的预算、控制和监督功能，提供企业决策时需要的财务信息，从财务上监督企业的经营活动；打破管理“瓶颈”现象，确立“金三角”的管理模式，使一个决策在得到直接相关部门、财务部和总经理的三方认可后，才定案，科学规范的决策机制消除了原先决策中隐藏的弊端。对业务员实施交叉管理，客户资源共享，避免业务员为私利损害企业的利益；销售上坚持无欠款销售原则，避免客户拖欠货款，降低企业的资金风险。在全国很少有企业成功，因为这需要企业有强大的竞争力，不怕商家为财务上的利益而放弃厂家的畅销货；对销售业务的计划性管理，设立计划调度科，负责货物的计划、管理和销售统计工作，保证了公司良好的资金周转，是其它工作快速运转的基础；提出分公司经营部化的管理思想，成立地区经营部，并把郑州市的专卖店、各大商场的零售、批发市场全部划归郑州经营部管理，实现了销售重心下移的战略；会议制度和报表报告制度，使经营管理实现文字化、文件化，便于反映企业的现状和问题，能做出及时管理和量化管理。
通过一系列的努力，TCL在河南市场上创造了奇迹：1995年的销售额为7000多万元，1996年增长到1.8亿元，1997年上升到2.86亿元……这个数据还在上升，体现了创新营销网络的独特魅力。
现在TCL的营销网络是全国家电行业规模最大、实力最强、基本完善的营销网络。TCL从1992年进入彩电业，通过五年的时间成为行业销售量第三，十年不到的时间就成为行业销售量第一，营销网络是实现TCL核心竞争力的关键因素。
TCL营销网络的成功，主要有几个重要的方面：市场导向，实施了充分授权的分公司制，加强每个人的市场意识；速度意识，“以速度打击规模”，TCL分公司灵活应变市场变化，常常令对手措手不及；直面终端商，厂家追求高市场占有率与商家追求高利润的矛盾一直存在，TCL果断地去掉大户环节；先发展、后规范，为了不延误战机，分公司可以大胆创新，总部只做宏观指导。
“合金式”企业文化的创新精神在TCL营销网络的建立和运营中得到了充分的体现和发扬，协助企业核心竞争力发挥，也增强了营销竞争力。TCL的网络营销是其核心能力的具体体现，在实际运用中又提升了核心能力。
上接《TCL：“合金”之合金文化》（二）
下接《TCL：“合金”之人力资源管理》（四）
（摘自《中国企业核心竞争力经典：企业文化》）
