第三，实行新制度后，一看，哎，销售与以前相比，没有提升，反而下降，所以新制度也不过如此嘛！那我们有没有分析一下，是什么原因导致这样的结果呢？是新制度的原因嘛？还是有其它因素？我们有没有深入地分析一下是市场因素和非市场因素？没有啊！
第四，实行新制度后，制度中的每个人都得调整，牺牲短期业绩不可避免的，我们所能做的，就是把这种时间尽可能地缩短，而不是一点时间都不给。**分公司推行新制度，是一个月时间都没给够。
第五，在新制度的试行过程中，作为制度的设计者，必须时刻跟进，随时调整，而公司并没有给我这个时间（我得去别的区域走访市场，远程跟进只能是不解近渴），却让制度的监督者来跟踪，可想而知，不能跟着情况的变化而调整的新制度却还得遭遇制度监督者的呵求（不懂销售的监督，纯从财务角度考虑），会是一个什么结果。
在上述五种因素的制约下，新营销体系流产是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。大家都在盯着过程，就忘了我们的目标。就像一个故事讲的一样：有一个父子俩，在雪地上比赛走路，看谁走得直又快。父亲看着终点，一步一个脚印，做得既直又快，儿子看着自己走的每一步，走一步回头看一步，结果是又慢又弯曲。
其实，*总，您的心情我完全以理解，您也并没有错。也许错就错在我们实行新制度的基础还不成熟，因为对于我们目前来说，太需要的是业绩，而不是管理。但我们的这种做法，让我害怕，我再不敢去推出了一些新的东西啦！因为我这样做的结果，好比是我拿出更多的绳子让人往我脖子上套一样！而我们千变万化的目标调整，却也是让我无所适从。一会儿，是完善新制度，马上就能适用全国；一会儿是走访区域市场，马上让它起死回生或者在销量显著上升；一会儿，又让蹲点**区域上海，兼顾**大区；一会儿，又让我就只做**市场？下一步，又不知道是什么？我成什么啦，我？
短短三个月，就让我来做这么多事情，能有一个结果吗？就是三个月，能做好一件事情，都是不容易的。于是乎，在这种变化的目标中，自然而然的，从关注我的目标（目标太多变化太快根本无法关注）就变成盯着我的过程啦！没有目标的过程，又会是什么样的呢？我急啊？我有力都使不上？而这本身，就是一种本末倒置。于是乎，很自然，我每一件事，都无法抓出一个合理的很好的结果来。
革命是需要时间和资源的，任何革命，不管推翻也好，还是改良也罢，都是需要付出代价的。这代价，既有时间的代价，也需要人财物等资源的付出。记得当初公司在明确营销目标时，明确规定：销售同比增长50%，利润达到5%（之前是-5%）。单纯从这个目标本身来看，是比较有挑战性的，但也不是不可能完成的。只要我们的配套支持体系和相应的资源到位，实现这个目标应该说是毫无怀疑的。但是随着对公司了解的深入，慢慢发现，这个目标是那么的孤立无援，没有任何辅助支持体系，除了营销系统的我和各区域经理外，好像任何人对此目标并没有什么感觉。而且，很多相关人员就把此作为对我和区域经理尤其是我的一种约束条件，“哎呀，石总，我们这是为你好哟，不然，你这50%的增长率就完不成啦，你这5%的利润率就保不住哦！”不知道*总您听到这种话，是什么感觉？而且这种话却是从某些职能部门的领导的嘴里说出来的！我很难想象，好象这些事与他们毫不相干似的。我想，一旦大家都抱着这种意识，我想，光靠营销系统的这帮兄弟，没有财务、生产、行政等系统部门的支持，我们怎么干啊！
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