这里，我特别提供一个每每让我很感慨的案例供中国的企业家思考。明基公司是第一家入主苏州工业园区的台资企业。因为是第一家，当时政府给了明基很多诸如土地、税收等方面的优惠政策，厂区地理位置得天独厚且面积很大。到了上个世纪90年代末本世纪初，整个长三角地区的房地产业得到飞速发展，房地产价格已经翻了好几番。在此背景下，明基的众多高管都强烈建议公司进入房地产业。平心而论，这样的想法无可厚非，因为明基所在的制造行业利润率不到10%，而房地产开发的利润则可能高至300％、500％。然而，难能可贵的是，明基的CEO力排众议，固守主业坚决不做房地产。他说了一句掷地有声的话：“挣了这种快钱、热钱和厚利后，企业就没有心思做薄利的制造业了，我们会迷失自己，我们既有的武功就将废掉”。这种理念和经营哲学，非常值得我们当下的中国企业好好体会。
误区三：同质与差异
记者：同质化竞争是中国市场目前很多行业一个基本的特征，其中一个重要表现是企业之间的战略趋同。从理论上讲，企业之间的战略选择为什么会趋同？战略趋同了，战略的价值体现在什么地方？
徐飞：为什么今天中国企业会出现战略同质的现象呢？主要原因是企业缺乏独立思考和创新力，一味模仿和扎堆。战略趋同的必然结果是产品同质化，产品同质化必然导致价格战。
好的战略追求卓尔不群，就是要做到“人无我有，人有我新，人新我精，人精我廉，人廉我转”，差异化是战略的精髓。在同一个市场中，是选择做高端的名气，中端的财气，还是低端的人气，还是兼而有之？只要对细分市场进行深入分析、对消费者偏好进行精准探究，一定会发现许多差异化的路径。
很多企业认为，一个行业竞争致胜的关键因素以及竞争规则都是客观存在的，因此，企业的战略同质不可避免，这实在是一个极大的误区。实际上，差异化的可能性永远存在，企业可以在价值链的任何一个环节实现差异化。从采购到设计，从研发到生产，从市场到销售，从货币回笼到售后服务，从外包装感知到品牌塑造，任何一个环节，都可以创造出差异化。即便企业都采用低成本战略，实现的路径也可以各不相同：你采用OEM外包来实现，我通过流程再造来达成；你通过精益化生产来实现，我依托供应链管理来达成，如此等等，不一而足。
举个例子，IBM的大型机曾经是最畅销的，大家可能想不到，IBM其实并不是依靠技术优势，而是胜在销售环节的差异化上。当时，IBM大型机的技术同竞争对手相差无几，难分伯仲，而大型机价格十分昂贵，很多用户只能望机兴叹，如何销售成为大型机厂家面临的共同问题。在用户难以一次性付清款项的情况下，IBM创造性地采用了租赁方式，变一次支付为分期付款，以租带售，以租赁促售。从这个案例我们可以看出，差异化并不总是表现为最终的产品或服务，它可以体现在方方面面，差异化的机会和空间始终存在。
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