战略究竟是如何制定出来的？很多人会认为，战略是通过市场调研和可行性分析，结合公司的愿景，再经过结构化、程序化的过程而产生的。其实不然！真正的战略决策过程是“直觉”加“求证”的过程。企业家（包括高管）首先对所谓的战略有些直觉的想法，有时比较清晰，但更多的情形是朦胧而混沌；这些直觉的想法是否正确，还有待求证。求证的结果大致有三种：一是市场分析与调研强化了企业家的直觉，证实直觉是正确的可行的；二是直觉中某些想法被修正，一些模糊的问题变得清晰明了；第三种情况是，支撑材料和理性分析证明直觉是错觉，既有的想法被颠覆。对卓越的企业家而言，第一、第二种情况的比例会较高。
上述“求证”的过程，实际上是理性研判的过程。所以，好的战略应该是“直觉”加“理性”。值得特别指出的是，现在过分强调理性，而忽视直觉。过去近30年来，人们逐渐接受了这样的观点，战略是一个逻辑化的分析问题，只涉及人的左脑部分。固然，战略决策离不开理性和知性，离不开事实与数据，但战略决策者要始终注意保持决策直觉与决策质感，注重激活右脑，强调科学性与艺术性的结合，理性与感性的结合，悟性和灵性的张扬。许多决策者在做战略决策时，紧盯数字和市场调研报告，迷信量化模型。殊不知现在信息爆炸、资讯泛滥，且真伪难辨；调研报告中有意无意混杂了大量伪事实的错误假设，陷进防不胜防；再则，很多数据彼此矛盾，即便是同样的数据，也可能得出相反的判断；此外，模型毕竟是一种抽象和近似，难免有结构性的缺陷。在剔除冗余信息纠正明显偏差时，直觉扮演了不可或缺的角色，对那些仅凭理性和分析无法解决的问题，直觉尤其能发挥独到的作用。
需要注意的是，要象防止“理性至上”一样防止“直觉至上”。如果仅靠直觉，把直觉的作用夸大到无以复加的地步，由此制定的战略也十分令人堪忧。其实，企业家直觉与理性相辅相成，循环往复，螺旋推进，相得益彰。
误区五：战略与执行
记者：很多专家指出，不能有效执行既定战略是企业战略失败最为主要的原因之一，请问，为什么执行上总出问题？还有的专家提出了“战术决定战略”的观点，这与我们通常的理解是不同的，请问这种观点是否有一定的合理性？
徐飞：执行是近几年的热门话题，对战略与执行的关系上，不论是学界还是产业界，在认识上存在误区。理解了这些误区产生的缘由，也就能正确处理执行的问题。
最近几年，现在很多企业的领导人喜欢慷慨地买一些诸如《细节决定成败》、《把信送给加西亚》等图书，送给中层、基层管理者和一线员工，其用意和潜台词是显而易见的：老板很睿智、很英明，战略做得很好，企业之所以没有达到预期的绩效，是因为下属执行不到位，把好端端的经给念歪了。事情果真如此吗？如果企业家总这么想问题，而不从战略规划本身去反思，那么这个企业永远不能真正解决执行的问题。
在很多情况下，从表面上看是执行不力，其实根本的原因却出在战略制定本身上。一个好的战略应该充分考虑执行中可能出现的问题，提前制定相应的对策和预案，对执行过程中可能出现的反应提前加以反应，正所谓“凡事豫则立，不豫则废；若无远虑，必有近忧”。
此外，人们通常认为战略和执行是两个不同阶段，制定战略在前，执行战略在后。在多数人看来，一旦精心策划的战略进入实施阶段，剩下的问题就是执行了。但是在现实中，战略制定与战略执行却是交织在一起的、互动的。
一方面，很多企业的战略一开始并不表现为一个完整的、系统的方案，可能只是企业家的一个直觉，或仅为抢占市场先机的一种战术。通常，企业会先做起来，在做的过程中战术随之上升为战略，战略也逐渐变得清晰明朗。战略执行和战略制定，究竟谁前谁后，很难划分。企业先运筹帷幄，筹划好了再去执行，这是一种理想态，实践中不是没有，但极少。同样，战略与战术，谁是主导谁是从属，谁因谁果，亦很难界定。实际上，他们互为因果，互相制约、互相推动。从一定意义上讲，“战术决定战略”是成立的。
另一方面，不管战略有多么英明正确，多么清晰周全，也不可能具体到所有的细节，总会遇到或有的始料未及的突发情况，总会碰到一些模棱两可的灰色问题，在实际执行过程中也难免发生一些偏差。因此，战略制定的工作不可能一蹴而就，一劳永逸，而是没有尽头，永无止境，需要不断地调整和完善。
（徐飞：教授、博士、博导，上海交通大学校长助理，安泰经济与管理学院执行院长，战略管理研究中心主任，著名战略学者）
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