中村邦夫的座右铭是“同行二人”。他常常在持续不断的“破坏和创造”的艰难旅行中自我叩问：“要是幸之助在他会怎样做？”“那些日子，中村也许每晚都同站在他床前的幸之助在讨论吧。”当年参与松下兴产清算的一位人士回忆说。现在想起来，当年对松下兴产的处置，不管是对中村邦夫本人来说，还是对松下电器产业来说，都是一个在关键时刻作出的极其重要的抉择。
2002年3月期，松下电器产业出现了4310亿日元的最终赤字，为重整企业，中村邦夫提出了“破坏和创造”的口号。其背景是，暗中进行的出售子公司日本Victor遭到失败，而对松下兴产的清算，公司内外也颇多议论，认为是冒犯了“禁区”，中村早晚是要动摇的。当然，随后的形势发展并非如这些人所料想的那样。
中村邦夫就任社长4个月后的2000年10月，在高野山出席每年按惯例举行的已故员工“慰灵节”活动之后，在归途中，他在大阪难波的酒店里召集了公司首脑开会。这次会议成了中村改革的“誓师会议”。包括CFO川上在内的支持中村改革的松下经营决策层一致拥护向“禁区”开刀。那时他们将改革国内家电流通机制作为“破坏”的第一步。
长期以来，松下对挂名“National”的系列销售店始终给予十分优厚的待遇。在山田电机等家电量贩店日益扩张的形势下，不断加码的优厚待遇增加了松下电器产业的销售管理成本，对经营形成了巨大的压力。松下电器产业与系列销售店的关系，是公司创始人幸之助先生提出的“共存共荣”的具体化表现。一家销售店不管其销售业绩如何差劲，松下还是将它看作是对松下电器产业发展作出过贡献的“有功之臣”，丢弃它是最大的忌讳。
这个理念来源于1964年“热海会谈”的一个逸闻。当时，幸之助先生在静冈热海的酒店一边倾听来自全国各地销售店负责人的投诉，一边含着眼泪承认松下公司没有把工作做好，并表示一定全力予以协作支持。这个故事一直在松下公司内部流传。
中村邦夫首先向这个“禁区”动起了手术刀。他从2万家系列销售店中挑选出有竞争力的7000家认定为“Pro-shop”，在营业支援等方面予以明确的区别对待。
