由此可见，松下电器产业的许多制度和组织架构都和幸之助先生的理念一样被当作不可逾越的“禁区”。比如，存在着产品开发能力不强等弊端的事业部制，被认为是同创业者提出的“全员经营”这一理念互为表里，不可更改的。另外，对于存在着业务内容重叠等问题的松下通工、松下电工、日本Victor等集团内企业，也不进行“自主独立经营”名义下的业务重组。
松下电器产业的“家族经营”也不例外。1966年，创业者在公司引入了“福利年金制度”，松下公司为每个员工储蓄一部分退休金，以最高达10%的利息支付年金给职工。这个制度对提高员工对松下的归属意识的作用显然是十分巨大的。但是，对于陷入了巨额赤字的松下来说，以高额利息来持续维持年金显然已经是不可能了。因此，中村邦夫将利率下降到了2%。
让1万3000名员工提早退休，同家族性经营诀别，中村的一系列措施理所当然地在公司内外掀起了轩然大波。一部分老员工以“违反合同”为由，向法院起诉公司。虽然最后松下胜诉，但中村邦夫却在应诉时就下了决心，如果官司失败，我就辞去社长职务。
中村推进的改革带来了经营业绩回升的结果，说明他的改革是正确的。在流通领域的改革削减了850亿日元的成本，松下拿出其中的600亿日元用来强化宣传力。让新建立的市场本部同时负起库存的责任，这大大增加了他们对消费需求的敏感度。眼下市场热门的一系列松下产品，如薄型彩电“VIERA”、数码相机“LUMIX”等就是依靠降低成本后省出的广告费和强有力的产品开发力诞生的产物。
2006年6月，中村似乎已经确信，他的诺言，即要取得连结销售营业利润5%的目标即将实现，而将社长职务让给了大坪文雄。而事实上，2007年3月期的决算确实表明，松下公司时隔16年实现了营业利润4500亿日元，营业利润率达到了5%。
然而，与活跃在世界舞台上的其他大型跨国企业相比，这个营业利润率还是属于低水平的。松下海外销售额的比例还不过50%。为了在全球竞争中取胜，从中村邦夫手中接过接力棒的大坪文雄上任一年半就作出了更改公司名称的重大决策，为中村改革画上了句号。
不依靠高高在上的权威，而是把命运紧紧地掌握在自己的手里，朝着建立一个强韧的理性化集团企业的目标前进，这，就是中村、大坪选择的道路。(完)
