当年，世嘉在CSK旗下时，虽然也强调了经营和执行分开，但实际上是在CSK强有力的控制之下的二重结构。为改变这种状况，里见治会长要求世嘉将CSK时代延续下来的经营班子全部换下，同时，将一度被分离出去的游戏软件开发部门重新吸收合并到世嘉本部来。世嘉当年将开发部门独立出去的目的是为了让开发人员树立成本意识，学会经营，但却造成了自由散漫的企业风气，开发部门我行我素，“以自己喜好的方式制作自己喜好的东西”。世嘉不仅无法制定出全局性战略，更严重的是“陷入了成本意识过于敏感，无法向市场发出新挑战的致命境地。”世嘉负责消费产品业务的常务董事冈村秀树对此体会尤为深刻。
其结果是公司一直难以推出市场热销的产品，陷入一到年底各子公司为提高业绩而粗制滥造的恶性循环之中。世嘉和萨米合并之后，开发部门便按游戏软件的种类重新编组，建立消费者针对性强的开发体制。比如，针对国内外受欢迎程度的不同，分别设立竞技游戏产品和旅行游戏产品的开发团队。冈村强调：“我们首先要在开发日本市场上肯定能热销的软件上下功夫，切实提高市场份额。”对于市场并不看好的产品，即使是已经投入了制作，也立即毫不犹豫地停止开发。2004年9月，世嘉就曾经中止过一个几亿日元规模的项目。小口社长说：“对于市场前景不好的产品要有勇气撤退，再去面对新的挑战。”
致力于开发大众化的娱乐设备
在经营性游戏机开发方面，世嘉也出现了大幅度的战略转变。过去世嘉为游戏狂热者开发的装置复杂的游戏器械产品占了一大半，这样的产品利润丰厚，也容易与其他公司形成差别化。但是这样的产品市场狭窄，要扩大业绩困难重重。所以，世嘉开始改变了产品结构，将开发生产的重点转移到面向普通大众，比如一家数口或情侣能轻松玩乐的游戏器械上来，过去购买对象主要是游戏中心和中小型游戏房，现在则扩大到超市、家庭餐馆等举家活动频繁的场所。世嘉去年曾开发出一种插入一张绘有昆虫图案的磁卡就能对战的游戏机“虫王”，在孩子中大受欢迎，销售的磁卡接近1亿张。但问题是“虫王”并非商用游戏产品开发团队开发的产品，要根本解决问题，就必须改变开发战略。幸好，萨米公司拥有诸如“勋章游戏”“起重机游戏”之类面向大众的游戏器械事业。2004年2月从萨米调到世嘉任职的常务董事铃木颇有自信地说：“单是将两家公司生产的产品群相加，就覆盖了大部分面向广大客户的游戏机器，我们只要以填补空隙的的方式来推进新产品开发，就能扩大经销商和客户范围。”
