另一个重大变化是，过去世嘉表现冷淡的海外市场开拓现在也变得积极起来。“过去世嘉给人的感觉是，产品要在日本热过以后才出口到海外去。虽然大家都说美国的面向娱乐设施的游戏机市场很难进入，但问题不在市场，而在没能开发出符合消费者口味的游戏机器生产商身上。”铃木分析说。因此，世嘉正在不断强化市场部门的工作职能。“若能实施细致的市场调查，从策划阶段就与开发部门紧密合作的话，就一定能扎扎实实地走向成功。”比如在北美市场上，面向饮食店和路边餐馆，能轻松玩乐的电子游戏机的需求就很大。小口社长认为：“这种面向低端市场的产品是萨米擅长的领域，当然也可以用在北美认知度很高的世嘉品牌来销售。”
对于家用游戏软件开发事业，世嘉正在开发适合海外当地国情的产品。在美国的萨米开发子公司萨米影视公司和常驻美国旧金山的世嘉开发团队也在加强合作。而在家用游戏机尚未普及的中国，世嘉则致力于推出电脑在线游戏产品，2004年8月建立了企业，并已投产了3种游戏软件。
当然，世嘉在海外的战略不单单是市场的开拓。为大幅度增加在海外的销售额，世嘉还有更大雄心，那就是自己在海外投资建造大型娱乐设施。过去世嘉缺乏积极投资的实力，大型设施也仅有1996年在东京台场开业的室内型高科技游乐园“东京娱乐城”一家。
这种消极的姿态在与萨米合并之后就一下子改变了。现在，世嘉正在积极致力于大型游戏设施的建设。第一个项目是一个投资300亿日元，面积达6万平方米规模的游乐园，将于2008年在横滨开业，可望成为日本国内规模最大的游乐园。投资建设大型游戏设施还将向海外拓展，目前已有了在中国大城市建设大型游戏设施的计划，考虑在2008年北京奥运会前就能开出第一家世嘉游戏场。
世嘉正在向一种新的商业模式转变，即从单纯地销售机器转向“从策划到装备、运营一体化推介”。游戏设施在成为利润源的同时，还要成为世嘉产品的展示场所。
能否超越单纯的规模扩大模式是发展的关键
通过实施一系列的发展战略，世嘉-萨米的最终目标是跻身于年销售额1万亿日元的大企业行列。作为第一个台阶，其目标是在2008年实现6250亿日元的销售额和1220亿日元的经常利润。但现阶段的增长战略，主要还是通过积极的投资来扩大规模，这虽然有着联手购并和业务效率化的好处，但毕竟是有限度的。而彻底的组织改革也不过是“终于完善了企业可以正常运作的机制”而已。里见治会长也表示，“在中期阶段不指望会有快速的发展，主要以企业购并来实现增长。” 日本的一家财经媒体分析认为，在国内外大型设施建成运转前，眼下不依靠企业收购就无法提高销售额。确实，对于世嘉-萨米来说，当务之急是集中力量，形成攻势的队列，但今后的问题在于能否超越单纯的规模扩大发展模式。萨米公司社长吉田贤吉祥说：“如果两家公司能共享双方的诸如游戏人物等知识产品的话，就有望拓展新的事业领域。”但这毕竟还只是一个设想。看来，如何使这种设想变为现实，真正有效地发挥两家公司的个性，给娱乐产业的前途以启示，这便是世嘉和萨米合并的真正价值所在了。
世嘉-萨米控股公司里见治会长兼社长——
“萨米和世嘉之间有着相似的企业文化，原先两家公司的社长差不多是在同一时间进入世嘉的，萨米公司中也有不少员工是来自世嘉的。因为有着自由交流的基础，所以从环境上来说，更容易融合，产生比期望更大的协同效果。
世嘉缺少能自由流动的资金，而萨米却有着强大的盈利能力，将萨米赚取的钱通过控股公司集中分配到世嘉，在人才和财力上给予支援，在战略上来说就有了更多的选择方向，其品牌价值一定能够在短期内快速上升。在萨米公司，原材料采购和机械开发所必需的投资顶多也就150亿到200亿日元，而世嘉要开发大型游艺设施和收购企业，就需要巨额资金，萨米公司既有资金实力，信用也好，而且在大型设施开发方面也有一定的经验，所以两家公司的整合是一个双赢的结果。”
