宝洁的中国新策略
——兼述宝洁中国策略转变
宝洁在其中文网站上雄心勃勃地宣称：到2020年，宝洁大中国区（包括广州宝洁、香港宝洁和台湾宝洁）的销售额将突破350亿美元，赶上1998年全球销售总额！
宝洁在中国市场的业务经过1992－1998年的辉煌、1999－2001年的低迷后，近二年业务有大幅度增长。有迹象表明，宝洁在中国市场的业务可能又开始进入了一个持续的高速增长期。
对于宝洁大中国区的主要代表——中国大陆市场——实质意义上的中国市场，宝洁的策略到底作了哪些转变，新的策略又是怎样的呢？
通过对宝洁近几年所采取的重大行动和各媒体所报道的宝洁高层访谈内容的分析，我们可以从以下七个方面大致地看出宝洁中国新策略体系的雏形。
立足核心抓大放小战略
这是自2000年6月新的CEO雷夫礼后宝洁全球战略调整的方向。表明了宝洁从四面出击的创新策略到立足核心优势资源集中发展策略的转变。
“立足核心”是指立足核心优势资源，包括核心品牌、品类、客户和市场，不断促进核心优势资源的增长并从中获得利润。“抓大放小”是指抓大品牌、大品类、大客户和大市场，资源投入向这些“大”领域倾斜。“立足核心”是其战略思考的基本点和出发点，“抓大放小”是其整合现有业务的行动指南。两者结合形成宝洁战略调整的完整体系。
在这个策略指导下，宝洁挑选了１０个销售额能达到１０亿美元以上的旺销品牌进行重点发展，暂缓或停止研发新品牌，削减新产品研发项目30多个，放弃、收缩弱势品牌及其业务；大举收购其它公司的知名品牌，２００１年以５０亿美元的价格收购了“伊卡璐”，2003年4月以５９亿美元收购德国的“威娜”，通过购并方式获得新品牌或新产品的比重由原来只占宝洁全部新品牌及产品的１０％升高到 ２０％并计划将这一数字提高到５０％；同时将全部的肥皂生产部门包括宝洁最老的品牌之一——“象牙”转手给一个加拿大合同商，将公司的IT管理、事务性的人力资源管理、公司基础设施管理等多项弱势品牌和非核心业务外包出去。
