要求工人都是多面手
要问这里同底特律的美国三大汽车制造商的工厂有什么不同的话，那就是这里的工人都是“多面手”。与通用汽车等美国汽车大企业工人的工种分得很细不一样，肯塔基工厂生产流水线上的工人都被要求掌握多种职业技能。一项作业原则上被限定为两个小时，工人须在小组内轮流替换工作，以防止长时间重复同一动作患上腱鞘炎。而小组之间也定期进行工种的变换。
肯塔基工厂的现任厂长盖利·库姆斯曾是福特汽车公司最年轻的副厂长，2001年4月成了这里的首任美国人厂长。他在说明“丰田方式“的独特之处时说：“我在福特汽车公司负责过品质管理，在那里，出现次品，一切都视为品质管理部门的责任，由他们来承担处理；而在丰田，品质这个概念已成了一种文化，植根于每个管理者和员工的心中，维护品质已成为一种自觉的行动。”从生产线的上游到下游，每个员工都把品质挂在心头，“下一道工序就是客户”的丰田精神在肯塔基工厂正在得到实践。
“CCC21”练就内功
为丰田带来新活力的前任总裁张富士夫被人称为是一个典型的丰田式人物。谦逊的笑容总挂在脸上，但他从不会放过任何一个问题和任何一个机会。美国汽车咨询顾问罗纳德·哈佛对他的评价是：“生产现场会发生些什么，他比谁都清楚。” 圣诞节他会突然出现在生产线旁真诚地同每个员工握手致谢；他还会亲临当地的社区进行演讲，同街上的市民拉家常。
当年日产的CEO戈恩大刀阔斧地削减几十亿美元的生产成本，重新整理了手中一大半供应商时，张富士夫便产生了这样的念头：“日产能做到，丰田应该能做得更好！”于是便有了“CCC21（21世纪成本竞争力建设）”这一彻底重新反思业务计划的实施。
公司将降低成本作为一项常态工作来抓，要求上班时间员工宿舍的暖气必须关掉，复印机力戒无谓的浪费。张富士夫总裁的一个大胆的目标是，通过实施“CCC21”，将新车型主要部件的价格下降30%。要做到这点，公司内外有关方面必须做到通力合作。为大幅度削减汽车、零部件的生产成本，丰田已启动了同供应厂商的“联合行动”，仅在一年中，就通过各种采取措施手段，将1130亿美元的生产成本削去了26亿美元。
由于生产成本不断降低，丰田的销售利润十分可观。在高级汽车市场上，丰田每销售一台汽车可赚取1万美金。它一步一步地从福特、克莱斯勒、GM手里夺取市场，但又从不参与各种价格大战。据美国一家市场调查公司提供的数据，每销售一台汽车的平均回扣奖金，GM是3812美元，福特是3665美元，而丰田只有647美元。
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