2、人才要求难度较大，在经销商模式下，区域经营与管理的主体是经销商，而在分公司条件下，经营的主体是分公司。因此，在分公司条件下的区域经理与经销商制下的区域经理承担的责任和能力要求是不一样的。在经销商制下，区域经理主要任务是维护与监督，实际工作中，主要是客情关系的维护。而在分公司模式下，分公司承担一个商贸公司的全部功能，因此，对经营型人才的需求就成了公司的瓶颈。
3、管理难度增加，在厨卫业中，能较科学正确管理分公司的企业是很少的。就算TCL这样的企业，当年分公司是其市场成功重要因素，但长其以来形成的各自为阵的现象也是花了多少年来进行整顿的。
4、分公司与公司总部的利益博弈，由于分公司下，无论是预算制，还是利润考核制，都会存在分公司与总部争夺资源的问题。如何把握资源的分配合理性，就是对营销决策人的重大考验。与经销商在区域市场不太愿意投入的情况相反，分公司是乐于大幅的在区域市场进行市场投入与各项促销活动的开展。这在带来市场扩大的同时，也存在着费用扩大化的风险。
从上面分公司模式的利弊分析来看，针对不同的企业和不同的发展阶段，以及不同的资金实力，不同的人才结构，对分公司模式应该采取不同的态度。一般来讲，分公司适用于以下几种情况：
1、公司品牌在区域影响力弱，甚至刚进入，经销商和消费者认同度都很低；
2、公司重视品牌附加值和长期市场占有率；
3、公司对本区域市场志在必得；
4、公司有相当的资金来源与抗风险的能力；
5、公司有相对较好的管理基础，包括会计、预算、人力资源等；
6、公司领导有较强的经营意识与领导能力。
同时，分公司不适合于以下情况：
1、公司资金实力弱，甚至刚起步，争需短期快速扩大市场份额；
2、管理能力弱，特别是没有职业化的民营企业；
3、对于过于看重当前利润，而不是市场地位的公司也不太适合；
4、基本上没有预算意识，区域经理还停留在业务员水平的企业；
5、没有战略性品牌化意识思维的企业。
我们以前锋为例，其近两年在区域市场上表现有很快的进步，比如成都、重庆、河南、湖南等，其主要原因之一就在于其选择了比较适合其企业特征的分公司模式。在重庆，在华帝、美的等众多全国品牌激烈竞争中，能进入前列。甚至在很多区县超越华帝，说明其分公司模式的成功。
二、经销商模式
这里所指的经销商模式，主要是指省区（或者地市）一级经销商的模式。在这种模式下，企业是没有必要建立分公司的，虽然有些企业区域经理名片上也写着分公司，但实际上只是一个总部派出联络、服务和监督的人员，其作用与分公司经理是不一样的。
