当企业进行边际效益科学地分析时，则很会发现，“二八定律”等原来只是一种模糊的估计，其实并不完全科学。当市场要素发生变动的时候，企业应该多选择便宜的要素，进行市场营销，应尽可能地去发掘那些不为人注意的营销手段和市场。企业要忘记过去，着眼于未来，尽管企业过去在某项目上投不少的精力和金钱，有很高的“沉没成本”，对于继续投资只是保持义务关系，那还不如另辟蹊径，马上放手重新选择。
世界著名的多元化成功企业通用电气（GE），在企业战略管理理论上非常有名的“业务筛选模型”，即企业必须从新行业的吸引力和企业自身进入优势两方面来对新行业进行评估。
行业吸引力的评估因素主要包括行业市场容量、发展前景、竞争强度、平均利润、进入／退出壁垒、整合程度、行业顾客量等。同时，企业要进入新的行业时，这些指标在大部分上都应表现得较为突出，显示出较大的吸引力。但新行业的吸引力大并不意味着企业可以进入，因为决定企业是否可以进入的重要因素是企业自身的进入优势，也就是企业现有哪些因素可以保证企业能够进入新行业并且获胜，这包括企业可以与新行业共享的采购、技术、生产、营销、品牌、人才、管理等因素，这些因素是企业能否多元化的决定因素，企业多元化的失败往往就是对自身进入优势夸大造成的。
企业的多元化经营还需要在产品研发、厂房设备、营销网络、员工聘用等方面的增加投入，这些都会导致运营成本上升；企业还必须要将不同行业的管理模式、文化理念融合为一，以达到企业内部运作方式的统一，要克服这些管理障碍，企业软件建设也需要大量投入。多元化的负面影响也会对原有业务发展的不利影响。所以，企业对新旧业务的关系处理不当或对原有业务发展投入有所减少，很可能会造成原有业务衰落，丧失已有优势，许多企业多元化的失败都是因此而引起的。
企业多元化的负面影响，还会导致企业定位或品牌延伸紊乱，使消费者对企业品牌的核心价值观动摇，如：方正出品花旗参茶、长安汽车生产白酒等。企业多元化经营的难度是非常大的，那些取得成功的企业各有自己独特的经验，但其中也有一些条件是要实现多元化经营的企业所必须具备的、最基础的条件。
企业同时必须具有超越具体业务的运营／管理能力，而且这种能力不属于某种具体业务，可以在不同业务中实行转移，如GE的六西格玛策略、娃哈哈的渠道织网能力、宝洁的品牌管理等；企业还必须具有管理不同业务的统一的“业务管理系统（平台、体制）”。这样的业务管理系统可以让企业中不同行业的部门遵从统一的管理模式、业务流程，保证信息顺畅和相互协同，避免企业因大而乱；企业具有自身的核心竞争能力。核心竞争能力是企业的立身之本，它不仅可以保证原有业务立于不败之地，而且有助于新业务的运营。
企业进行多元化经营，有助于增加企业的“边际效应”，是企业长远发展的必然选择；同时，企业和企业的管理者们，一定要在条件具足的情况下进行，企业实施多元化战略既能化解部分经营风险，同时也会增加另外的风险。
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