以市场为先导，是ＴＣＬ一贯坚持的策略，在国内市场如此，在国际市场同样如此。要成为世界级企业，就必须与跨国企业进行面对面的交锋。从１９９８年起，ＴＣＬ就制订了海外市场拓展战略，直接开展国际业务，陆续在越南、印尼、菲律宾、德国等地建立了生产基地，并在俄罗斯、美国、南非、南美等国家和地区建立了销售机构或设立商务代表处。ＴＣＬ要先后收购了德国施耐德和美国ＧＯ－ＶＥＤＩＯ公司，获得了绕过贸易“封锁线”的新鲜经验。接着ＴＣＬ将通过与汤姆逊全方位的合作，利用汤姆逊的品牌、市场、服务等方面的现成渠道，直接“空降”欧美获取市场绿卡。然而TCL收购的是欧洲老品牌，汤姆逊几乎已不怎么生产彩电，施耐德在德国也是破产企业，阿尔卡特手机在法国也不怎么强势。当然这并不是问题的关键，TCL在整合过程中没能发挥出它们各自的优势，特别在企业并购过程中的文化与价值融合上。
TCL不尽人意的跨国之旅招致了不少的非议，根据200年报，。在国内市场上，TCL进军IT的吴士宏下课，万明坚TCL手机的“宝石攻略”也风光不在，两个人物的风起月落难道是偶然吗？据中国经营报报道，2005年上半年TCL在中国市场的份额已经滑到第九位。2005年10月TCL将其全球业务划分成“六大利润中心”，国内市场不惜血本的“幸福树计划”。其实，这些整改依然是从营销的角度看待市场思维的继续。都是战术性的策略，而不能替代战略的选择。这是国内公司普遍企业思维，是“生意型”的，而非“企业型的。
TCL的当家人李东生在2001年公司20周年庆典中，总结了TCL的两大战略失误：一是没有抓住国内通信产业发展的机遇；另一个失误是多元化的问题。这就是在TCL集团内广为传播的“反思20年”。客观的讲，李东生的坦诚很值得赞赏，但并没有深触到企业发展支撑原点上，那就是缺乏一个的价值理念。
中国大部分企业的成功都是“机会驱动型”的，这种成功很容易让我们产生对过去成功经验的依赖，以为凭借过去的“绝招”就可以打遍天下无敌手。却不知道真正能保持竞争力的跨国企业是它们的“价值驱动”。
目前TCL旗下已经拥有了TCL、乐华、施耐德和Govedio四个品牌。TCL的品牌战略已经非常明显，即在国内和国际市场上针对不同的营销区域、不同的消费者结构层次积极开展多品牌市场战略。除了自有的“TCL”品牌之外，TCL集团目前所拥有的几个品牌都是通过并购得来的。TCL集团的理想状态是将这几个品牌进行精确的市场定位并以市场进行区隔，比如在欧洲市场TCL用施耐德，在美国市场用Govedio，在国内市场用TCL和乐华进行错位竞争。这种多品牌策略的实质是先施行“跨国品牌本土化”，然后再逐步走向“跨国品牌全球化”的这样一个“归一”的过程。
TCL这种看似天衣无缝的市场区隔策略实际上正在承受严峻的考验。在国内市场上TCL公司所生产的手机已经开始采用“施耐德”品牌，这与原有的“TCL”品牌手机在形象上已经造成了混淆：一部分是在产品广告和终端推广等产品传播上的混淆，另一种是两个品牌的产品的定位和产品的差异性并不是很明显，比如在国内市场上TCL和施耐德两品牌手机的价格和外观造型上的差异性很小，施耐德手机出现在TCL的带摄像镜头的机型上。由于差异性较小，导致了施耐德手机没有占领消费者的心智资源。
同样的情况也极有可能发生在将来TCL的彩电业务上。TCL彩电在市场上并非是高端的品牌形象，而是一个中等的品牌定位形象，而乐华在彩电市场上的品牌形象也不是最差的。因此乐华的品牌形象从一定程度上是与TCL是吻合的。这种多品牌战略实施过程中的市场吻合会导致TCL公司的产品很难被很好的区隔，产品在市场上出现“撞车”的情况也是很正常的。
无论TCL在学习GE还是参照宝洁，多品牌战略本身没有问题，但这里必须回归一个最为基本的问题：就是如何构建TCL品牌的核心价值以获得其他品牌的“同心圆”效应。
什么是世界级中国企业？很难说清楚，也道不明，更难操作。缺乏一个全球化品牌扩张和多品牌策略的清晰价值品牌战略模型，所以建议TCL需要花更多的时间来学习三星与索尼的品牌全球化战略，学习他们在格守价值上与发展之间的平衡关系。
无论在TCL品牌全球化发展中还是现阶段实施的多品牌战略，TCL品牌的创新是在“世界级企业标竿”下的重点突破，应当讲这是有中国特色的，但要转化为TCL的品牌竞争力，需要清楚的回答几个问题：
一是，品牌核心价值是与企业战略相适应的、基于组织与文化为基础的。从三星的发展中看到，全球化过程中TCL如何在构筑品牌核心价值上建立强势品牌的竞争力？这显然不是一种“运动式”的策略，而是实实在在的企业战略思维。
二是，所有的品牌扩张战略都必须建立在核心价值的基础上，这是一个全球化品牌发展的支撑原点。在实施过程中需要回答这样一些问题：TCL品牌有没有建立自己基于价值主张的商业模式？有没有建立适应全球化竞争环境的企业文化？这是倡导学习索尼原因所在。
